如何处理创业元老

浅谈民营企业如何处理元老与亲戚关系问题

民营企业的诸多问题由来已久，如何看待，这已是一个老生常谈的事情，笔者就如何处理企业元老与亲戚关系谈谈自己的一点粗浅看法，望能与所有在民营企业里共事的朋友分享。民营企业对创业元老和亲戚要根据具体情况分别对待，不能一概而论。有能力的、富有创新的、能与时俱进的、能继续发挥作用的，要予以重用，委以重任。反之，就要果断、妥善安排。对于亲属，要在企业中明令约法，不能置身于企业规章制度之外。同时，要任贤举能，确有能力的一定要使用，要一视同仁。 目前大部分民营企业都面临同样几个问题：裙带关系、个人独裁、任人唯亲、无视创新、容不下职业经理人、缺乏战略规划和长远目标等等，导致品牌和资本运作无法实施，使其本来就贫乏的资源困境更加明显。究其原因，民营企业能不能持续发展，人才是关键。民营企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包。但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。企业激励机制中，最能产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。 在创业初期，亲戚朋友是民营企业的生命所系。排外现象非常严重，甚至有的时候是针插不进、水泼不进，可谓说“肥水不流外人田”，这是自然现象，因为家庭成员可以付出极大的自我牺牲，可以不计成本地投入时间和精力，一家人之间的相互了解、利益与共、义务均等、沟通方便、节约费用，这就是民营企业得天独厚的优势。但在民营企业取得相当发展后，家庭成员的生存压力退居次席，家庭成员追求更高层次的、更多样化的需求满足，比如面子、荣誉和社会地位等。但这些还不够，可往往出现的结果是企业目标和民营成员个人之间的矛盾与冲突。包括企业主在内的各家庭成员均有意无意地利用企业组织、依据企业职务优先满足各自的个人目标，为自己牟私利。由于形成了这样一种非合作博弈的状态，致使每个家庭成员都不得不死抓控制权不放，以确保自己的收益份额，防止更大的、更核心成员的掠夺行为，却没有兴趣和精力以更积极的角色参与到企业的发展上去。这样随着企业的发展壮大，家庭成员的理性行为却是固守其既得利益，拉帮结派，任人唯“亲”，导致民营企业内部的决策和沟通成本剧增。 客观上讲，企业职位（控制权）不但是成为民营成员的安全保障，还是捞取私利的工具，从而损害企业，导致企业产权安排的低效率。对企业而言，家庭成员使用捞取私利的办法得到的补贴，通常会与企业外合作者分享，以换取他们的忠诚，结果降低了整个企业所有权的收益水平；对家庭成员而言，只要收益比例是既定的，企业的快速发展是最后的安全保障，完全抓住控制权不放，致使其他有能力和动力的人才没有用武之地。因此，企业需要将家庭共有的产权分类安排，在家庭内部实现控制权与所有权的分离，以便家庭成员的退出。具体而言，企业主出钱（货币、期权、顾问费等）购买其他家庭成员的控制权，对应标价他们的所有权，保证他们的正常得利而剥夺他们的非正常收益。第一：建立有效的授权体系。民营企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性；另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大租橘家就会自作主张，当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是可能出现“授权-分权-失控-集权”的反复。但发展到一点规模时，授权就显得非常重要，如果不授权，大事小事都要靠企业主决定，企业的发展就系于一人，那是非常危险的，如何授权要看企业的实际情况而定，一般情况是经营管理权可以下放给各部门负责人，而财务权和重大人事权则要相对集中管理。第二：给予外聘经理人员必要的引导纤耐与支持 。一般来说外聘经理素质较高，思维活跃，前瞻性强，职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和先进的信息资源。他们多数时候可以将企业的具体经营战略付诸实施并取得实效，但有时也不可避免一些决策失误和重大偏差。千万不能认为高薪聘请的职业经理人是全才，是不犯错误的超人。而应该抱着宽容客观的态度，辅之以弊竖团必要的约束和防范机制，让职业经理人在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的与企业同生共荣的关系，但需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非，即使职业经理人有些许失误，也要看主流方向是否正确。第三：实施股权溢价与合并。就是在家庭内部，比如一个三口之家，3个人首先将企业分为3个等份，通过家庭协商得到3个人的分配比例。然后，确定其中某人或某几人拥有的份额收益高于其他份额的收益，比如高10－20％，但这些份额没有经营决策权。这种方法的好处是满足家庭成员对有别于企业经营权的效用的追求，而且溢价可以双方协商而定。缺点是能力低、适应能力差的民营成员通常不会轻易让出控制权。选择的结果往往是有能力、可再谋高就的人才离去，剩下的则是质量较低的成员。再者就是夫妻间的股份合并形成一个大的股东，可以在企业中拥有大股东的资格，这样有利于各种资源的有效整合，避免出现股东之间的内耗。第四：建立良好的企业文化氛围。民营企业主对企业文化的重要性认识不足，因此对企业文化缺乏引导和建设，甚至对企业文化存在与否都漠不关心。在企业内部很难形成统一的价值观，甚至很大一部分元老和亲戚都认为企业文化是这些经理人卖弄知识的花招和欺骗人的摆设。还认为企业属于老板个人，看不到企业与自己、企业和社会的联系，不能形成企业休戚相关的文化。而同时企业也不重视模范员工事迹的宣传，缺乏集体活动或重大事件宣传。工作生活就像一潭死水，士气不高，凝聚力差。要知道企业文化是企业发展过程中强有力的推动力，起到灵魂的作用。因此企业主要认真思考自己企业存在的是什么样的企业文化，能不能加以整治和提升，使全体员工形成统一的企业理念，包括企业使命、价值观、经营理念、人才理念等，确保企业有一个积极向上的经营环境和人文环境。第五：并购或者多元化经营。“亲兄弟明算帐”，在企业并购问题上不管是兄弟还是朋友，都必须在股权和利润分配上写入企业章程中。企业通过向上、下游以及其它产业的并购扩展或多元化经营，形成多利润中心。通过内部控制权，选择某一个或者一些好的关系利润企业独立经营。对收益不好的子公司，家庭母企业作为不良资产剥离或者直接将之卖给该成员作为私有财产，别人一般不得干涉其控制权。只有这样才能保证企业的健康发展，才能保证企业的管理水平的提高。第六：组织分家与推行层次管理。这种方法简单而且符合传统习俗。通常的分法是丈夫负责生产公司，儿子负责贸易公司，妻子负责服务公司，各个单位自我结算。但是更多的企业因为分家不但失去了规模经济，而且各单位矛盾重重，致使企业衰败，甚至倒闭。层次管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。尤其是在工作安排上和处理人事问题上更不能越级！千万记住别当着员工的面责备或是训斥经理人！第七：在董事会下面成立顾问小组让元老和亲戚做顾问或安排做监事、还可以做督导专员。确保这些元老和亲戚不再参与企业的经营管理工作，如果实在难以安排的，则要劝其离职，公司要采取赠与、增加股份的方式使其享受创业股东的实惠。对不能继续担任重要领导职务而下岗退位的元老，要予以高度的尊重，必要时可以邀请他们列席参加公司的一些重要会议和活动。决不能使其感到“人走茶谅”的失落。要在适当场合适当赞美他们以往的功业。要采取优抚的举措，使得退位的元老更多得到能够感知的优抚。 通过方法，不变更民营企业成员所有权而保证了民营企业成员获取外界资源的原有渠道仍在，同时，失去控制权的元老和亲戚相应转变成为内部的利益相关者。可以有效解决民营企业的“家庭病”，使企业运行步入规范化轨道，扭转企业效益下滑的局面。这就需要我们企业的老板、老总们有一个远大的理想，要给企业在现有的基础上、现在的条件下描绘一幅宏伟的蓝图，并把这一幅蓝图印在每一个员工的心里。

造成创业元老的问题原因是多方面的但不包括

造成创业元老的问题原因是多方面的，但不包括创业元老不再喜欢他们创建的事业。

创业元老的观念和技能无法适应企业发枣陆展的要求，但占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管理问题。在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方面的问题。

由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团队裂变问题。创业元老如何体面退出企业经营是具有挑战性的问题，有厅伏针对性制定退出机制是很有战略意义的，只有建立了创业元老的体面退出机制，企业引入新鲜血液才能成为可能，才能够帮助企业更好的发展。

企业发展具有周期性，每一段跑道需要不同的选手，接力棒不断传下去才有美好的明天，这是一个持续的过程，新老交替、权力交接是自然规律，有艺术有技巧地处理才是稳定可持续之道。

创业简介：

创业是创业者及创业搭档对他们拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，  从而创造出更大经济或社会价值的过程。  创业是一种需要创业者及其创业搭档组织经营管理、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。

创业是以点滴成就点滴喜悦致力于理解创造新事物(新产品，新市场，新生产过程或原材料，组织现有技术的新方法)的机会，如扮岩携何出现并被特定个体发现或创造，这些人如何运用各种方法去利用和开发它们，然后产生各种成果，创业包括领导者创业、企业家创业、大学生创业。

创业元老可能出现的问题是多方面的,主要包括:()。

创业元老可能出现的问题是多方面的，主要包括内容如下：

1、创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求，但占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管理问题。

2、在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方面的问题。

3、由创业元老组成的创业团队成员，在企业发展方向及重大经营管理决策等方面易出现严重分歧而引发创业团队裂变问题。

创业的注意事项：

1、积极利用现有资源

不少在职人员都选择了与工作密切相关的领域创业，工作中积累的经验和资源是最大的创业财富枣没，要善于利用这些资源，以便近水楼台先得月。对能帮自己生存的项目，要优先进行考虑。不要在只能改善形象或者带来更大方便的项目上乱花费用。

2、自己业务渠道

有族哗些上班族有投资资金或有一定的业务渠道，但苦于分身无术，因此会选择合作经营的创业方式。如果自己需要合伙人的钱来开办或维持企业，或者这个合伙人帮助自己设计了这个企业的构思，或者他有自己需要的技巧，或者自己需要他为自己鸣鼓吹号，那么就请他加入自己的公司。

3、细致准凳穗纳备必不可少

创业是一项庞大的工程，涉及融资、选项、选址、营销等诸多方面，因此在职人员创业前，一定要进行细致的准备。

公司进入高速发展期，该拿创业之初的元老怎么办

建议是保留部分股份，不要把所有的股份都分配出去。比如说，可以把75%的股份分配给三个合作伙伴，剩下的25%留着后面再分配，我们称之为“公平之股”。根据每个人对公司的情感、时间、精力渗乱的付出，25%的股份足以纠正其中存在的任何不公平之处。因为有的创始人表现不佳，有的则丛核档风生水起，这25%的股权就是一个区分度。如果创始人不保留股份的建议，那氏察么他们可以将股权直接分为不均等的几份，比如说20%、20%、35%。创始人要思考每一个职位以及每个职位上的人能给公司带来的价值。不均等的股权分配，通常是对以下几种人的补偿：经常给公司出谋划策、薪酬较低、诸如CEO和CTO之类的关键人物。

公司进入高速发展期，该拿创业之初的元老怎么办？

老员工能否妥善安置，关系到老板的声誉和人心的慎帆咐稳定，不能草率行事。设置创业元老的推出机制需要经过深谋远虑，统筹运作。创业元老无非就是仗着自己对企业 的功劳，不思进取，又不肯让位于年轻人。但是创业元老也不是一无是处，他们对企业更加忠诚，更愿意负责。对待创业元老不能不分情况，统一处置。

首先，需要深谋远虑，统筹运作。企业老板要根据经营环境的变化，不断修订企业发展战略，然后根据发展战略对本企业的人力资源作战略性规划，特别是在引进新的职业经理人问题上，不能仅是局部举措而没有全局谋划；不能是临时之策而没有长远规划；不能一味重情义而没有制度规则。 其次，要制定元老退休制度，并取得尽可能高的共识度。从案例看，老板重情义、人情化管理的色彩浓，结宽纯果不仅造成重大隐患，也给职业化管理的推进形成自我障碍。元老的情形虽有不同，安置也应因人因事而异。对功高心忠但权欲较重者，“给爵位不减俸”。研究表明，组织中的成员在工作中对内部信息了解和利用得越多，对所掌管的业务控制权越大，对所负责的业务付出 的时间和精力越多，就会对组织有更多的心理所有权及收益预期，有更强的领地意识及行为。所以，对那些功劳大、有忠诚度，但管理理念和方法落后、领地意识和 行为倾向重的轿燃元老，可“给爵位不减俸”，给其“面子”，但实权让渡给有能力的新人。年高难以胜任者“杯酒释兵权”。让他们退休，并给足退休金或给股份，使之拥有满意的收益，从而化解他们对引进新人及其改革的抵触。年富力强但能力不足者给足机会。给这些老员工学习提升的机会，然后再考虑重新安排岗位。有功劳但怀有二心者消除病灶。通过谈判，付出补偿，甚至出点血，让其走人，同时要消除企业的病灶隐患，走阳光经营之路，这样就不会被内贼要挟。

人天天都会学到一点东西，往往所学到的是发现昨日学到的是错的。从上文的内容，我们可以清楚地了解到如何对待创业老板。如需更深入了解，可以看看紫薯百科的其他内容。