创业公司如何定绩效--创业绩效中的企业指标是什么
今天紫薯百科就给我们广大朋友来聊聊创业公司如何定绩效,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
- 1、创业公司必看的12个关键绩效指标
- 2、创业型公司销售人员如何做绩效考核？什么样的考核方式不会让人生厌？
- 3、私营企业的KPI考核是什么样的？
- 4、企业绩效的价值评价法
- 5、什么是企业经营业绩评价？
- 6、专业技术人员创业能力建设答案
- 7、创业团队绩效考核的方法
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创业公司必看的12个关键绩效指标
优质回答对于创始人来说，掌握自家公司的关键绩效指标(即Key Performance Indicator，以下简称KPI)十分必要。如果创始人不关注KPI，那么想要让公司的业务实现增长，几乎不可能。
为什么呢
因为合理构建起来的KPI体系，能够让公司的管理团队和潜在的投资者准确把握公司的发展状况，做出理性的分析，不受任何情绪因素的影响，也不会含有故意夸张的成分。
当然了，这并不是说创始人要过分纠结KPI，或者只关注KPI，因为它们毕竟只是用来衡量绩效的指标而已。相反，我们希望创始人能够有效利用相关工具，采取正确措施，来改善和优化公司的业务。而这些措施给企业带来的利弊，将会在KPI中反映出来。
简单说来就是，创始人不应该单纯地关注KPI本身，而是要了解这些指标所具有的深层次含义，找到会对这些指标产生影响的因素。
除了充分了解KPI，企业创始人还要制定战略来优化这些指标。下面本文将会列出12个比较重要的KPI。不过，有一点要注意，其中有些指标是针对某类企业而言的，可能并不适用于其他企业。另外，我只会对每个指标做一些最为基础的介绍，不会涉及细节，也不会具体展开其计算方法。
NO.1 客户获取成本(即Customer Acquisition Cost，CAC)
CAC是指企业每获取一位用户，在销售和市场营销等方面平均花费的成本。这一指标，能够让我们清楚地看到市场营销支出所带来的成效。当然了，将这一指标与下文其他指标放在一起分析，或者与竞争对手的CAC进行比较才能够得出更全面的结论。
NO.2 客户留存率(即Customer Retention Rate，CRR)
想办法获取新客户是一回事，有能力留住他们又是另一回事。通常情况下，留住客户才更重要。企业的客户留存率，就是指在一段时间内，原有付费客户选择继续花钱购买产品和服务的比例。与留存率相对应的指标是流失率，即在一段时间内，企业所流失客户的比例。如果某家企业在某一指定时期内的客户留存率较高，那就说明该企业的产品能够较好地吸引客户，也就是说它是让客户满意的。除此之外，这一指标还能够反映出企业的资本效率。
NO.3 顾客终身价值(即Customer Lifetime Value，LTV)
LTV是指每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果创始人希望自己的公司能够实现可持续发展，那么就必须要了解这个指标，最好还要将其与CAC放在一起来分析。
NO.4 CAC和LTV二者之比
我们认为，CAC和LTV二者之比是衡量企业绩效的黄金指标，因为它能够比较准确地表示某家企业的可持续发展能力。
NO.5 收回客户获取成本所需要的时间(CAC recovery time)
这一指标衡量企业为了收回当初获取新客户付出成本所需要的时间，也就是获得足够净收益与客户获取成本相抵消所需要的时间。这一指标对企业的现金流有着直接的影响。
NO.6 经常性固定成本
正如上文所说，CAC衡量的是企业获取客户所需要的可变成本，而这一指标衡量的是企业获取客户所需要的固定成本。固定成本与营业收益之间的比值，能够反映出某家企业的资本效率。举个例子，假设其他条件保持不变，A公司的营业收益为100万美元，固定成本为20万美元;B公司的营业收益为100万美元，固定成本为40万美元，那么A公司的资本效率就是B公司的两倍。
NO.7 企业每月资金消耗量
创始人需要根据企业的收益数额和每月的成本数额(包括固定成本和可变成本)，来计算每月的资金消耗量。简单地说，这一指标衡量的是，当企业净现金流量为负时，每个月所消耗的现金净额。如果某家公司月初的现金数额为10万美元，月末的现金数额为9万美元，那么其月资金消耗量就是1万美元。而如果某家公司每月的净现金流量为正，那就不存在资金消耗的问题。
NO.8 资金跑道
对于一家初创企业来说，关注资金跑道是一件非常重要的事情。良好的现金流需要较长的资金跑道。所谓资金跑道，就是指一家企业在资金耗尽之前能够存活的时间。通常，我们用企业每月的资金消耗量来推算它能够继续存活的月数。一般情况下，这一数据至少要大于12个月。当然，如果能有18个月，那就更好了。这一指标，能够提醒创始人在合适的时间着手筹集资金。
NO.9 毛利率
这一指标通常用百分比来表示，能够帮你进行产品定价，根据生产成本找到最合适的售价。换句话说，它能够告诉你不同售价带来的不同利润空间。总之，这个指标非常重要，可以帮助我们研究产品成本和投资回报，更加清楚地掌握公司的扩张能力和可持续发展能力。
NO.10 转化率
转化率是说服力极强的指标，既显示出了公司销售产品的能力，也显示出了消费者对公司产品的需求。如果能够持续追踪和评估转化率，并且定期采取措施进行改善，将会对公司业务起到强有力的促进作用。
NO.11 商品价值总额(即Gross Merchandise Volume，GMV)
有不少企业可能会发现，收益总额并不能很好地衡量其财务状况。对于那些收益只占总体交易一小部分的企业来说，更是如此。在这种情况下，GMV的作用就凸显出来了，它所衡量的是企业售出的所有产品或服务的价值总量。
NO.12 每月活跃用户数(即Monthly Active Users，MAU)
对于那些以应用程序、网络游戏或社交网站为主要产品的企业来说，MAU是一个非常关键的KPI。它指的是在30天的周期内，频繁使用某网站或某程序的用户数量。关注这个指标，可以帮助企业看清当下和未来的收益情况或潜力。
创业型公司销售人员如何做绩效考核？什么样的考核方式不会让人生厌？
优质回答新成立公司的绩效考核以激发员工冲动为中心，管理方法指标、成控指标应变成都是构成部分，但业绩指标才算是行为主体，可按照业绩指标60%，管理方法指标25%，成控指标15%，来划分架构，实际条文依据岗位设置方案而定。在管理岗位上应当还有一个服务项目指标，为业绩给予网络资源，业务指导协助等内容。初创型公司各方面都不稳，也基本没有什么管理方法，做绩效考核的效果主要在于激发职工的主观能动性、积极主动的去承担工作中、创新工作，给企业的的生存发展趋势造就更加好的自然环境。这时候的绩效考核要非常简单，并且在主导性一定要精确，要较为积极主动，就是以激励、激发为主导。
在考核的指标设计上，一般有两个方向可以选择：一都是基于工作规划，环节重点工作计划的达到，这类考评聚焦于公司现阶段的工作要点和工作规划，具有极强的运营主导性和协调能力。另外一种能够都是基于职工的重要业绩考核成效，即该环节职工是否存在积极主动的工作成效、技术革新、业务拓展等，只要是你能够给企业运营产生业绩升值、管理方法升值的举动，即做个人行为事情考评，这样操作也比较简单。目地单一。主要是为了明确波动薪资。
具体内容对焦。整体都以业绩亩均，前台接待关键是做成了是多少业务流程，后台管理关键实现了哪些工作及其这些工作的效果。方式灵便。根据不同群体，立即数值、上级领导点评、个人述职等形式各适之而。感恩回馈快速。每一个周期时间做了绩效考核后迅速感恩回馈结论，终究市场和优秀人才也不会等候精神萎靡的初创期公司。阶梯性绩效考核管理方法，经常玩RPG的网络游戏吗？初学者小白，上去先用好多个简单小怪，以后伴随着级别的提高，逐渐增加杀怪难度系数和数量，与此同时所获得的任务奖励和收益也会越来越丰富，慢慢正确引导业务员循序渐进的融入工作中去。
切勿大波波轰的一概而论，让业务员相互之间不可以造成互相的激励作用，没有对比，并没有等级，长此以往，再强悍的心灵鸡汤也会失去作用的。绩效考核最后都会落实到每一个人，那这个人的在所有市场销售团队架构中的位置要明确，随后从他的岗位工作职责里提炼出考评指标，再跟他的薪资和升职降权挂勾，凸显出搞好做坏标准的。那样做出来的考评是每个岗位都是有一张考核表，例如销售员和负责人、主管、主管、市场销售总经理都有相应的考评，伴随着级别的升高，考核的指标能从业务上扩展到管理上、运营上，指标总数一定是越高层住宅越大，越简单的底层考评一定要越简单。
私营企业的KPI考核是什么样的？
优质回答同学你好，很高兴为您解答！
高顿网校为您解答：
KPI考核，即关键绩效指标考核法，是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。
具体来说，KPI考核的实质在于：
(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。
(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。
(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
缺失一：都是自家兄弟，扯别的没用
为数不寡的民企在人力资源的考核任命上缺乏岗位标准，任人唯亲或者任人唯系的现象十分严重，从而导致KPI的考核缺乏有效的驱动和核检的效力，使得KPI考核体系便成了在企业没有背景和沟通公关能力差的员工之“特权”，浑浑噩噩和怨声载道的最终结果都是通向指标的大船越划越远。很多民企企业还无法脱离家族企业的管理禁锢，历史的忠诚创业的元老还在挥舞着昔日成功的经验秘籍胡乱的指挥企业的左右，影响着企业改革和创新的步伐。所以很多民企的考评以及和经济效益的挂钩都是针对企业新鲜血液的紧箍咒，针对老员工指标和提成似乎都有商榷的余地。老员工指标不高，日子过得优哉游哉；新员工压力和指标均高不可攀，忍辱负重的愤然一搏之后，于是逐渐形成了老员工的依旧优哉混日子新员工不断离去的恶性循环。
缺失二：我的地盘我做主，说变咱就变
企业过于沉湎过去的价格广告战等成功体验，对绩效考核的重视程度不够，显得随意，导致计划的随机性过强，增减的弹性过大，失去了体系本身的正面作用。企业制定的考核体系的指标要么高不可攀，要么经常纠正而水涨船高，导致鞭打快牛的现象出现，兑现力度不高甚至出现诚信问题，企业不断背书和强调对体系的最终解释权，结果就是出现了严格考核体系下的大锅饭。
与上一个剖析现象不同的是这类民企的指标是一视同仁的，针对全体员工同进同退，不搞特殊化，企业唯一关心的是自己的所得利润和剩余价值。年初制定的2%的提成，一旦出现了销量飙升之后的大幅度提成成本之后，马上修改提成制度下调至1%，导致员工的积极性迅速下挫，企业的诚信度大打折扣，“多劳多得”的考核体系便成了一句空话。另外的例子是在企业制定的完成任务之后的提成机制在员工轻松完成之后，迅速上调任务基数，直到大多数员工可望而不可及为之，甚至逐渐达到了不望不想及的程度。某东北食品品企业为了让新品快速铺市和占领渠道，制定了不是很高的任务额，凡超出任务额的部分一律给予3%的提成，结果各个市场斗志昂扬，销量日攀新高，业务员所获极丰。同时也导致公司半年内7次修正和提高任务指标，直到80%的区域市场无法完成任务为止，结果更是让人伤感，由初期的销量大幅提升到逐渐失去力度，直到最后陈列、送货和服务都无法到位后，新产品逐渐偃旗息鼓而告终。问企业的员工何以致此，无一例外的提到了分配不公，鞭打快牛等等绩效考核的种种罪状。
缺失三：其他我不管，量大者为王
民企的KPI体系还有一个致命的短板，那就是它片面的曲解了考核体系，过于关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细。这和民企的管理团队素质不高以及过于务实的传统作风有很大关系。它表现在考核体系形成过程中缺乏系统的团队论证过程，更多表现管理者对市场的浮躁过高的憧憬和期望。只有科学的确定一个明智的目标才可能使得KPI的考核起到预期作用的可能。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，这样才能更好地实现要达成的目标。企业在制定明智的目标过程中与国际通用的（SMART）原则相悖甚远，在具体的（反映阶段的比较详细的目标）、可衡量的（量化的）、可达到的（可以实现的）、相关的（与公司、部门目标的一致性）、以时间为基础的（阶段时间内）等相关因素的论证中更是显得可有可无；在指标体系的执行过程中，绩效管理的PDCA循环模式更是被高速随意的现代化的通讯条件下变得更加模糊，虽然中间也充满动感的变数和弹性，但科学性和严谨性却显得令人不敢恭维。
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企业绩效的价值评价法
优质回答企业绩效的价值评价法
绩效管理是企业管理的核心，而绩效管理的核心又是绩效评价。科学、客观、公正、合理地对企业的绩效作出评价，不仅对于企业的改革创新、做强做大、持续发展具有极其重要的意义，而且对于经济社会和政治文化的发展也具有一定的促进作用。以下是我为大家收集的企业绩效的价值评价法，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
企业绩效的价值评价法
一、企业绩效评价与企业绩效的价值评价法
1.企业绩效评价。企业绩效评价(Enterprise Performance Appraisement)是指运用一定的经济原理及技术分析，通过建立特定的指标体系及相应的标准、程序，对企业一定经营期间的经营结果(定量)和经营行为(定性)，从不同的视角，做出的客观、合理、公正的综合性价值判断，为考评企业运行结果和经济质量以及相关决策提供依据[1]，是对企业价值的综合评估。
2.价值。价值是指事物的用途或积极作用。企业作为“创造价值、引领发展”的追求价值最大化的法人组织，能否生存和发展的核心问题是：对顾客、社会、供应商、员工是否具有存在的必要;是否符合国家产业政策的要求，是否依法、依规经营;企业管理水平如何、是否具有参与市场竞争的能力，简言之，就是企业对于社会经济和政治文化是否具有存在的价值，如果有价值、就可以存续，否则、就必然灭亡。因此，可以用综合性的价值来评价企业的绩效。
3.企业绩效的价值评价法。企业绩效的价值评价法(The Method of Value to Appraise Enterprise Performance)是对企业在一定经营期间的绩效，以价值为准绳，运用一定的管理原理和技术手段，从企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置一些评价指标，从价值的角度作出客观、合理、公正评判的方法。
二、企业绩效的价值评价模式
尽管企业的情况千差万别，所处的人文环境、自然环境及行业和经济社会状况也不完全相同，但都要体现顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值，都可以从这八个方面对企业作出衡量，来评价企业的绩效(如图1所示)。
企业绩效的“八价一体”价值评价模式
1.顾客价值(Customer Value，简称C)。通过顾客从企业所提供的商品的质量、价格、品种、规格、信誉、服务、先进性和安全性等方面进行百分制的价值评分，来衡量企业对于顾客的绩效。
2.经济价值(Economic Value，简称E)。通过对企业经济增加值的增加比例与行业的平均水平及企业实际实现的经济增加值与计划(指标)经济增加值的比例进行百分制的价值评分，来评判企业在经济方面的绩效。
3.人力价值(Human Value，简称H)。通过企业内外两种人力源本(人力既作为资源、又作为资本)对企业的战略、文化、品牌、竞争能力、发展潜力等方面进行百分制的价值评分，来评判企业对于人力源本的绩效。
4.管理价值(Management Value，简称M)。通过对企业以“文化管人、制度理事”为主线的规章制度管理、人力源本管理、战略管理、文化管理、营销管理、财务管理、安全管理、运作(服务)管理、科技管理、资源管理、物流管理、质量管理、装备管理、关联管理(供应商、顾客、政府和社会部门等)、计量管理、行政管理、党群管理、项目管理、危机管理、消防管理和综合治理管理等方面(当然，每一方面又包含若干子方面的管理)组成的管理体系(如图2所示)，按照一定的权重进行百分制的价值评分，来反应企业的管理总体水平，评判企业内部管理的绩效。
5.国家价值(National Value，简称N)。企业作为社会财富的主要创造者、资源的主要消耗者和环境污染物质的主要产生者，须要遵守国家的法律法规和产业政策。从依法经营和服从产业政策的角度对企业进行百分制的价值评分，来评判企业对国家的绩效。
6.社会价值(Social Value，简称S)。企业作为市场主体，是社会经济和政治文化的有机部分，除了依法、依规运作，照章纳税外，还要与相应的人文环境和谐、人均社会贡献、利润能源消耗等，通过对企业的社会贡献情况进行百分制的价值评分，来评判企业对社会的绩效。
7.供应价值(Supply Value，简称U)。通过人力源本、原材料、资本等供应商从企业的支付能力、信誉、需求均衡性、合作满意度和发展性等方面进行百分制的价值评分，来评判企业对供应的绩效。
8.环境价值(Environmental Value，简称V)。通过对企业的各种环境污染物质达标排放和处置情况、节能减排指标完成情况和绿化情况进行百分制的价值评分，来评判企业对环境的绩效。
三、企业绩效的价值评价法的价值测定
运用一定的指标体系，对企业的顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值作出相应的定量的测定，从而测定出企业绩效的价值评价的总值。
(一)总值的测定
企业绩效的价值评价的总值等于各个单项价值评价值的加权代数和。用公式表示为：
P = 0.1512Pc + 0.3956Pe + 0.0472Ph + 0.1236Pm +0.0989 Pn +0.0234Ps + 0.0435Pu+ 0.1166Pv
式中，P：表示企业绩效价值评价的总值(百分制的分值);Pc：表示企业绩效的顾客价值的评价值(百分制的分值);Pe：表示企业绩效的经济价值的评价值(百分制的分值);Ph：表示企业绩效的人力源本价值的评价值(百分制的分值);Pm：表示企业绩效的管理价值的评价值(百分制的分值);Pn：表示企业绩效的国家价值的评价值(百分制的分值);Ps：表示企业绩效的社会价值的评价值(百分制的分值);Pu：表示企业绩效的顾客价值的评价值(百分制的分值);Pv：表示企业绩效的环境价值的评价值(百分制的分值)。
(二)单项值的测定
1.经济价值的评价值测定。经济价值的评价值(Pe)= 0.4实际实现经济增加值/规划经济增加值的比率 + 0.4企业经济增加值比例/行业经济增加值比率 + 0.2企业经济增加比率/社会经济增加比率。
2.国家价值的评价值测定。国家价值的评价值(Pn)= 0.5依法(依规)运作评定分值 + 0.5符合国家产业政策评定分值。式中，依法(依规)运作评定分值是指对企业遵守在运作经营过程中所涉及的相关法规进行百分制评判的得分值。符合国家产业政策评定分值是指企业遵循国家产业政策情况的百分制评判的得分值。
3.社会价值的评价值测定。社会价值的评价值测定就是围绕企业与相应的人文社会环境和谐、人均社会贡献率、单位利润能源消耗率等方面的情况实行的百分制的分值评定。具体指标因企业情况不同而有所区别，就一般的国资企业(国资控股)而言，按照下列公式测定：
Ps = 0.618指标完成率 + 0.182满意百分率+ 0.100人均社会贡献率 + 0.100单位利润能耗率
其中，指标完成率是指各项考核指标加权完成比率的分值;满意百分率是指通过相关方的满意度测评得到的分值;人均社会贡献率是企业人均利润与有关企业的人均利润的比率;单位利润能源消耗率是企业单位利润与同行业单位利润平均能耗的比率。
4.环境价值的评价值测定。通过企业达标排放完成比率、节能减排指标完成比率、绿化达标率来测定。用公式表示为：
Pv = 0.4排放达标率 + 0.4节能减排指标完成率 + 0.2绿化达标率
其中，排放达标率是指企业运作经营、生活中产生的各种污染物质的达标排放和循环再利用指标完成的比率;节能减排指标完成率是各种节能减排指标的完成比率;绿化达标率是企业绿化覆盖率达到要求的比率。
5.顾客价值的评价值测定。通过顾客对产品质量、价格、规格、品种、服务、信誉等方面组成的满意率来测定，即：从不同层次、侧面随机抽取(走访)一些客户进行满意率测评，然后根据情况进行加权平均而得。
6.供应价值的评价值测定。通过对供应商在支付能力、信誉、需求发展性、合作潜力等方面组成的认同率进行测定，即：从不同侧面、层次随机抽取(走访)一些供应商进行认同率测评，然后根据情况进行加权平均而得到的分值。
7.人力价值的评价值测定。通过企业内、外两种人力源本对企业的战略、文化、竞争力、发展潜力等方面组成体系的凝聚率、吸引率进行测定而得到的分值，具体公式为：
Ph=0.8内部人力源本的凝聚率 + 0.2 外部人力源本的凝聚率
其中，内部人力源本的凝聚率是从企业决策层、经营层、管理层、执行层、操作层抽取一定员工进行企业是否具有凝聚力的测评百分比。外部人力源本的凝聚率是从企业外部关联人员的不同侧面抽取一些人员进行企业是否具有吸引力的测评百分比。
8.管理价值的评价值测定。通过对企业的管理体系进行百分制的评分，来确定管理价值的评价值。
四、企业绩效的价值评价法的实施
通过对企业绩效的价值的单项值及总值的测定，就可依据此值的大小对企业的单项的绩效及总体的绩效作出价值的评价。与此同时，企业还可按照价值评价法，设置一些相应指标对企业内部的管理部门和运作单位的.绩效作出评价。
五、结语
企业绩效的价值评价法是基于企业特性及企业要对社会负责、对环境负责的协调、可持续发展的理念，以价值作为衡量准则，从顾客价值、经济价值、人力价值、管理价值、国家价值、社会价值、供应价值和环境价值八个方面设置指标对企业绩效进行评价，促进企业与相应的人文环境和谐、自然环境相协调，从而实现共同的可持续的发展，是一种新型的值得推广的绩效评价方法。当然，企业的具体情况不同，所设置的具体指标及其权重会有一些差异。价值评价法的其他问题还有待进一步研究。
拓展阅读：
企业绩效薪酬的设计
企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：
第一步：职位分析
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步：薪酬结构设计
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
企业薪酬绩效分配方案
为实现公司战略目标，改善公司整体运营管理，完善公司的绩效工资管理制度，提高全体员工的工作积极性，强化主人翁意识、责任意识和使命感，实现员工与企业共赢的目标，公司决定开始实施绩效考核。
一、方案适用范围
本方案适用于恒元公司的正式员工、劳务派遣员工和返聘员工。不包括试用期员工和实习生。
二、绩效工资分配的主导原则
1、严格的“关联性”
员工收入与企业的经济效益关联的同时，也与所在部门的工作效果和个人的工作质量相关联。在严格考核的前提下确定部门与个人的绩效工资收入。
2、严格的奖惩原则
实施严格的业绩，实事求是，客观公正，该奖则必奖，该罚则必罚。
3、考核结果的运用
考核结果严格与工人工资挂钩，并作为员工晋升、轮岗、降职的重要依据。
三、工资结构
月收入基本工资(固定)绩效工资(浮动)
四、绩效工资额度核定
员工月绩效工资额度月员工收入20%
部门月绩效工资额度员工月绩效工资额度（n为部门人数）
五、部门绩效考核办法
1、生产部部门考核办法
表格略
2、绩效工资计算
月绩效工资月绩效工资额度(0.5l10.5k6)
l1：公司生产经营效益系数；范围0-1
k6：部门考核系数；范围0-1
六、其他
1、试用期人员工资
试用期人员包括新招入应届毕业生和根据工作需要新招入的有工作经验的人员。
招收的应届毕业生的试用期为6个月，只发给相应岗位的岗位工资，不享受绩效工资。
新招入的有工作经验的人员，试用期定为1至3个月。试用期内只计发岗位工资，试用期满合格后再行补发绩效工资。
2、实习人员工资
实习人员是指计划聘用的提前到公司实习的未毕业学生。只发给基本生活费，待实习人员拿到毕业证并被正式录用后按试用期员工对待。
3、其它奖惩
其它奖励为突出贡献奖，其它惩罚包括质量事故、安全事故、设备事故，具体考核办法另外由相关考核部门规定。
4、工资发放
工资发放分两次进行，每月5日前由企管部做表，发放员的工月基本工资；每月20日由各基层单位做表，上交企管部汇总，发放员工的月绩效工资部分。
5、本文件自发放之日生效，解释权归企管部。
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什么是企业经营业绩评价？
优质回答企业经营业绩评价就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断。业绩评价是为企业的经营管理服务的， 对企业的经营起着导向性的作用，直接关系到企业核心竞争力的形成与保持，影响着企业的 生存与发展。随着历史的车轮迈入21世纪，整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻 的变化，传统的企业管理模式面临着挑战，由此，企业经营业绩评价方法也应进行相应的变革。x0dx0ax0dx0a 一、传统的起因经营业绩评价——财务性评价指标具有局限性x0dx0a传统的企业经营业绩评价系统只包括财务性评价指标，并不包括非财务性评价指标。财务性评价指标主要指会计收益指标，如净利润、投资报酬率，虽然在过去很长一段时间里被许多企业广泛应用，但随着企业的目标从利润最大化发展为股东财富最大化，财务性评价指标在实际当中却暴露出许多局限性。主要表现在以下方面：x0dx0a1.在公认会计准则（GAAP）下，会计收益的计算未考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两部分组成，权益资本成本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。因此不确认和计量权益资本成本，实质是虚增了利润，有可能误导投资者作出错误的决策。x0dx0a2.在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。例如投资报酬率（ROI ）虽然将企业获取的净利润与其所运用的资产联系起来了，但由于使用的会计估计，尤其是折旧与存货计价方法会影响企业盈利及其使用的净资产，进而影响ROI， 因此也具有许多缺陷。x0dx0a3.在使未来的增长得以实现或者导致未来企业的增长难以实现的无形影响的反映方面，财务评价指标显得力不从心。也就是说，许多有利于或不利于企业创造价值的活动的影响，因为不符合会计的谨慎性原则，而无法包含于净利润当中，例如成功地开发了一项新产品，或损失了主要的经营管理人员，虽然可能都对目前及未来的净利润有重大的影响，却未能立即得到反映。x0dx0a4.会计收益是一种“短视指标”，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业的长期利益的短期行为，可能助长企业管理当局急功近利的思想和短期投机行为，使得企业经营者不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标，也就是说可能导致企业管理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，不利于企业长期的健康发展，从而与企业的股东财富最大化的基本目标相背离。x0dx0a5.由于物价变动的影响，传统的以历史成本为业绩评价的方法会使不同币值的金额混合在一起。虽然理论上可利用一些新的财务指标，如现金流量将传统的会计信息加以调整，以预测企业未来的现金流量，然而在实务上却遇到客观性与可靠性问题。x0dx0a二、现代企业经营业绩评价特点——在传统财务指标的基础上，评价企业经营业绩结合非财务性指标x0dx0a近几年战略管理理论使人们意识到仅运用财务指标评价公司业绩是不足，相比之下非财务指标更能促使企业改进管理。因此，一个完整的企业经营业绩评价系统应该是财务评价指标与非财务评价指标的有机结合。从国内外目前的理论和实践来看，完整的企业经营业绩评价系统应该包括以下几种非财务评价指标：x0dx0a1.市场占有率。市场占有率反映企业在市场营销方面的经营业绩。在竞争激烈的市场环境当中，企业在市场中占有的份额对于企业而言尤其具有举足轻重的地位。实际调查表明，市场占有率在众多的非财务性评价指标中雄居榜首。x0dx0a2.产品品质。产品品质是指产品的质量水平。产品品质表现在两个方面：一方面是指产品在生产阶段符合企业制造标准所表现出的品质；另一方面是指产品在售后阶段符合客户使用要求而表现出的品质。它可以通过废品率和顾客退货率这两个计量指标加以综合反映。x0dx0a3.员工积极性。在知识经济时代中，人力资源在企业的经营管理活动中处于核心地位。传统的业绩评价方法受到批评的原因之一在于忽略了对员工的生产技术水平、劳动积极性以及培训情况等方面的评价。如果企业员工在生产经营过程中积极性不高，在公司中没有受到应有的尊重，这将不可避免地导致整个企业的经营业绩受到一定程度的影响。x0dx0a4.创新能力。前已述及，知识经济时代企业的管理重心正由实物资本转向技术、知识、人才等无形资本，因此在评价企业经营业绩时应该关注企业的诸如市场价值、品牌价值、新产品的开发能力等非财务性指标。其中创新能力是指企业在开发和创造适应市场需要的新产品方面的能力。x0dx0a5.顾客满意程度。该因素指的是企业生产出来的产品能够不断地满足消费者日益变化的消费需求，不仅仅是在质量上，更重要的是在花色品种等其他方面。x0dx0a三、不同阶段应采用适宜的评价指标x0dx0a一个典型的工商企业生命周期可以划分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。由于企业的这四个阶段具有不同的特点，其财务目标也可能存在较大差异，因此在评价企业的经营业绩时，应该结合企业其时所处的阶段进行正确评价。一般而言，应该是不同阶段应采用适宜的评价指标：x0dx0a1.当企业处于创业阶段时，非财务事项，例如开发新产品，设立组织机构，可能比任何财务性指标更为重要。在企业创始阶段，如何以有限的经济资源占据市场上的有利地位通常是最重要的关键因素。因此，销售收入的增长以及营业活动现金流量，通常经其它的财务性业绩评价指标显得更重要。x0dx0a2.在企业进入成长阶段时，虽然仍应该注意销售收入的增长，但同时也应该考虑企业的盈利率与资金管理效率（如ROI）， 以求得收入与报酬率之间的平衡。当资金变得越来越容易取得时，营业活动现金流量也变得相对不重要了。x0dx0a3.当企业步入成熟阶段时， 其主要考虑的是资产与股东权益的ROI，只有仔细地运用资产及相关的现金流量，注重盈利率，才能获得较高的报酬率。在这一阶段，企业的经营者必须监控所有的财务性评价指标，企业才可能保持活力，免于老化。x0dx0a4.当企业步入衰退阶段时，现金流量就变得再度重要了，企业经营者必须仔细地评价各项有利于增进企业获利能力的投资，以获得最大的资产报酬，长期性的财务性绩效指标例如ROI 或剩余盈余则相对的变得较不重要。x0dx0a 四、主要经营业绩评价办法与模型概述x0dx0a(一)斯特恩·斯图尔特咨询公司(Stern Stewart & Co．)的EVA系统EVA是一种管理绩效财务评定方法，默顿·米勒(Merton H．Miller)和弗兰科·莫迪里阿尼(Franeo Modigliani)把微观经济学的基本理论第一次应用于公司财务，把企业的经济模型和NPV作为评价投资项目的工具，并且提供了一个理论框架，以便把EVA作为一个度量业绩的指标和建立激励制度的基础，以使管理者的行为与股东的利益相一致。乔尔·斯特恩(Joel M．Stern)和G·班纳特·斯图尔特(G．Bennett Stewart)将该理论突破并加以完善，表述成一个容易理解的体系，以便于管理人员用来指导公司的资源配置。这就是目前国内外广泛流行的美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司所提出的EVA业绩评价与激励系统。EVA的基本原理是指税后经营利润再减去债务和股权的成本。剩下的利润可能超过或者少于全部资金的成本，而这才是这些资金在给定时间内创造的利润，这部分利润也就是剩余收入或经济利润。其基本计算公式为：EVA=NOPAT-C％×TC。其中，NOPAT是税后净经营利润，C％是资金成本系数，TC是使用的全部资金。x0dx0a EVA指标首先在美国得到迅速推广，以“可口可乐”、“AT&T”等公司为代表的一批美国公司从八十年代中期开始尝试将EVA作为衡量业绩的指标引入公司的内部管理之中，并将EVA最大化作为公司目标。九十年代中期以后，在上述公司成功经验的示范效应下，许多大公司也相继引入了EVA。目前，EVA已经被“可口可乐”、“西门子”等全球400多家公司所采用，美国《财富》杂志称EVA为当今最炙手可热的财务理念。同时麦肯锡、毕马威等管理、会计咨询公司也开始提供EVA咨询服务。EVA还受到高盛、CS第一波士顿等投资银行的分析家和基金经理的欢迎，认为用未来预期EVA解释公司股票价格比每股收益或净资产收益率好，希望根据EVA投资来赚取超额收益。x0dx0a 与传统的绩效评价体系相比，EVA具有鲜明的特点和明显的优越性：EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需求做出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象；EVA将业绩评价与股东财富最大化的目标联系起来，使管理者的利益与股东的利益在矛盾和协调中取得一致，也克服了经营者的利润粉饰行为；EVA提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具，从而将不同资本规模、不同资本结构、不同经营风险的企业放在同一起跑线上进行业绩评价；由于EVA指标体系涵盖了各个管理层次，这使得公司的经营管理活动能够很好地将各个部门长、中、短期的目标有效地结合在一起，使得管理与决策更加科学；EVA的管理强调权力的有效分散，可以避免控制层次过多带来的弊端，同时促进组织结构“扁平化”，增强组织及其经营管理的灵活性，提高管理、决策的效率与有效性。因此，EVA系统作为一种有效的业绩评价工具在美、英等国备受关注。但EVA并不能解决所有问题，其本身也存在着一些局限性：计算EVA所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则；EVA评价方法过分强调了经营成果的业绩，并主张将EVA作为决定企业管理者与员工报酬的唯一指标，这样单纯地运用EVA指标也常常难以识别会计信息的真实性；同时，EVA是一种财务指标，缺乏对非财务指标的重视。x0dx0a (二)卡普兰和诺顿的平衡记分卡美国著名管理会计学家、哈佛大学教授的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)，在总结了大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，于1992年首先提出了平衡记分卡。它是通过建立一整套财务与非财务指标体系，将公司的战略转化为具体目标和业绩指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价的一种业绩评价方法。x0dx0a 据Gartner Group的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡记分卡系统。像Champion International，AT&T，AUstate和Apple Computer通过使用平衡记分卡，将经理层的注意力集中在逐月和逐日的行为项目上。从平衡记分卡的评价指标体系来看，它包括四个方面的内容：财务(Financial)、顾客(Customer)、内部经营流程(Process)、学习和成长(Learning and Growth)。财务维度，平衡记分卡要求根据企业所处发展时期或阶段的不同，相应地选择财务业绩计量指标，包括利润、投资回报(ROI)、经济增加值(EVA)等。此处所指的财务指标是一种综合指标，其他三个方面的改善必须反映在财务指标上。从这一意义上看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。顾客维度，企业以顾客为中心开展生产经营活动，必须把顾客方面核心的衡量指标，包括顾客满意度、新顾客赢得率、顾客回报时间、顾客利润、老顾客留住率以及目标市场份额等。这些指标可以系统地反映企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。内部经营流程，内部经营流程是指企业以顾客需求为起点，投入各种原材料到创造出对顾客有价值的产品或服务的一系列活动。内部经营流程是企业改善其经营业绩的重点，顾客满意度、股东价值的实现都要从内部经营流程中获得支持。主要包括产品设计、产品开发、售后服务、生产效率、产品质量等指标。学习和成长，其中最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。强调员工的能力是以人为本的管理思想的结果。为了适应新的挑战，不仅职工必须通过不断的自身学习和组织学习提高业务素质，而且企业管理当局也必须加强对员工的技能培训，改善企业内部的信息传导机制，激发员工的积极性，促进企业的学习与成长。这一维度包括的指标主要有雇员能力、组织适应变化的能力等。x0dx0a平衡记分卡的其四个方面并不是相互独立的，而是根据企业的总体战略，由一系列因果链贯穿起来的一个整体，展示了业绩和业绩动因之间的关系，而确认并有效地管理这一因果关系是平衡记分卡的主要特征。四个视角之间相互影响、相互作用，每一个视角不仅包括具体的目标，而且包括为达到每一目标而的评价方法。而这些目标与评价方法的构建，是在公司远景和战略框架的统领下完成的。平衡记分卡具有明显的优点，表现在下三个方面：一是实现了定量指标和定性指标、财务指标和非财务指标的有机平衡；二是实现了战略目标的管理，并进一步将战略目标进行战术转化；三是实现了不同业绩评价角度间的紧密联系和有机地融合，共同支持企业的战略。然而，平衡记分卡也同样存在局限，非财务指标难以量化，如学习、成长与创新都是很宽泛的概念，涉及企业生产经营的各方面，单独界定一个方面比较困难的。作为一种新的绩效考核体系，平衡记分卡的实施可能会遇到各业务部门对采用新的绩效考核体系的抵制(组织变革的阻力)，此外还会遇到非财务指标不能和经营成果紧密结合，各利益主体对财务指标的看重所带来的压力等问题。由于四个维度未能包括公司实际经营活动的所有方面，供应商、社区、政府等重要利益相关者的作用未能在其中得到反映，同时，目标多元化也不利于企业果断地制定决策。
专业技术人员创业能力建设答案
优质回答【多选题】第（14）题某公司在转型重组中并购了多家企业，整合中面临文化冲突，构建新创业文化和提高跨文化适应能力的行动学习策略包括（）。【2分】AB
A. 总结原有文化B. 采用跨文化策略C. 创业价值观讨论D. 启动创业文化建设
【多选题】第（15）题派生式社会创业企业发展面临的主要挑战来自（）的转型创新。【2分】AB
A. 商业模式B. 人才模式C. 资金模式D. 财务模式
【多选题】第（16）题国际创业的关键因素包括（）。【2分】ABCD
A. 商务战略B. 跨文化管理C. 管理团队D. 商务技术
【多选题】第（17）题制定创业政策框架的关键要求包括（）。【2分】ABC
A. 顶层设计B. 制度保障C. 教育体系D. 持续机制
【多选题】第（18）题下列哪项属于创业运营服务能力维度要素（）。【2分】BCD
A. 人才资源B. 运营管理C. 风险管控D. 专业服务
【多选题】第（19）题模式学习强调通过国际创业经历（）和创业模式。【2分】CD
A. 学习B. 体验C. 网络学习D. 跨界学习
【多选题】第（20）题社会创业更加注重（）显著的社会价值。【2分】AB
A. 创造B. 保持C. 创新D. 展示
【多选题】第（21）题国际战略商机捕捉能力和行动策略诊断可分为（）。【2分】ABCD
A. 监测商机B. 市场试入C. 国创战略D. 落地运营
【多选题】第（22）题国际创业的行为策略包括（）。【2分】ABCD
A. 资源整合B. 跨界创新C. 市场网络D. 商机创造
【多选题】第（23）题创业人力资源发展模块涉及的关键策略有（）。【2分】ABC
A. 招选培训策略B. 激励绩效策略C. 电子人力资源策略D. 福利策略
【多选题】第（24）题下列哪项属于创业计划书的内容（）。【2分】ABCD
A. 创业项目描述B. 创业市场分析C. 竞争对手评估D. 创业人力资源
【多选题】第（25）题创业目标角色能力维度包括（）。【2分】ABC
A. 目标整合B. 任务协调C. 角色塑造D. 团队问责
第（1） 题 进入21世纪，创业领导能力内涵进一步拓展为（ ）。 ABC
A. 国际化B. 战略性C. 创新性D. 主动行动
第（2） 题 模式学习强调通过国际创业经历（ ）和创业模式。AB CD
模式学习。强调通过国际创业经历，学习和体验创业规则与创业模式方面的能力
A. 学习B. 体验C. 网络学习D. 跨界学习
第（3） 题 创业领导能力的显著特点是善于（ ）创业愿景形成较长远的综合愿景来激励人才。 ABC
A. 构建B. 实现C. 利用D. 风险决策
第（4） 题 创业商业计划书中的使命愿景主要描述（ ）。 ABCD
A. 创业的使命B. 愿景和目的C. 遵循的原则D. 创业的理由
第（5） 题 下列哪项属于社会主义核心价值观中的国家层面的价值目标（ ）。 ABCD
A. 富强B. 民主C. 文明D. 和谐
第（6） 题 在以（ ）为发展策略的创业型公司中，发展创新表现特别突出。 ABC
A. 转型跨越B. 创新引领C. 前瞻突破D. 技术突破
第（7） 题 在创业早期，企业一般关注（ ）。 ABC P91
A. 产品生产B. 产品销售C. 产品设计D. 客户责任
第（8） 题 绿色创业的第一项新商机是（ ）。 AB95
A. 绿色融资咨询B. 绿色信贷C. 健康产业D. 蓝色食品
第（9） 题 创业能力结构模型中的创新模块包括（ ）。 CD P24
A. 创业团队能力 协同模块B. 创业领导能力 协同模块
C. 国际创业能力D. 技术创新能力
第（10） 题 创业生涯时期可包括启蒙期、（ ）。 ABCD P1228
A. 积累期B. 重塑期C. 开朗期D. 传承期
第（11） 题 虚拟供应链中的设计模块的关键策略包括（ ）。 ABC P210
A. 单一平台B. 用户友好C. 供应整合D. 团队化
第（12） 题 对现代商务、管理和创业影响最大的应当是（ ）。 ABC P67
A. 儒家文化B. 道家文化C. 法家文化D. 当代文化
第（13） 题 全球虚拟团队具有（ ）等特点。 AB P117
A. 灵活B. 适应性高C. 管理扁平化D. 高度授权
第（14） 题 公司社会责任中的社会责任包括（ ）。 BCD P92
A. 团队建设B. 政府关系C. 社区服务D. 扶持弱势
第（15） 题 下列哪项属于创业创新生态系统的中关村创业精神（ ）。 AC P8
A. 女性创业精神B. 华为精神C. 阿里巴巴精神D. 百度精神
第（16） 题 贴近客户强调的是整体运营流程都体现出（ ），形成创业型服务文化。 ABP75
A. 服务意识B. 客户关系C. 服务文化D. 企业文化
第（17） 题 主动福利是指（ ）都积极承担项目的责任，从传统福利计划转向主动福利计划。 AB 98
A. 用户B. 项目代表C. 政府D. 企业
第（18） 题 创业决策战略能力维度包括的要素有（ ）。 ABC 131
A. 风险决策B. 战略驾驭C. 战略变革D. 制度创新
第（19） 题 常见的创业团队类型包括（ ）。 ABCD 108
A. 项目团队B. 销售团队C. 领导团队D. 专家团队
第（20） 题 下列哪项属于创业能力开发的规制策略的行动策略（ ）。 CD 238
A. 专业创新行动B. 生态系统行动C. 文化框架行动D. 社责报告行动
第（21） 题 下列哪项属于创业电子商务的核心能力（ ）。 ABC 1207
A. 电商产品开发B. 电商运营服务C. 电商团队管理D. 电商模式建设
第（22） 题 线性组合创新主要体现在（ ）的简单线性创新管理。 BCD 167
A. 管理B. 研发C. 制造D. 市场
第（23） 题 创业能力开发的行动策略分为（ABC ）。 ABCD 238
A. 5项模块策略B. 10种能力策略C. 10项行动策略D. 25种大小策略
第（24） 题 创业行动调节包括（ ）等内容。 ABC 221
A. 目标监测B. 偏差管理C. 调节聚焦D. 行动升级
第（25） 题 整合式创新的特征包括（ ）。 ABC 219
A. 变革转型B. 持续创新C. 商模创新D. 模式预测
第（1） 题 中国文化价值中的个人价值取向特征包括（ ）。 ABCD69
A. 品德B. 诚信C. 智慧D. 果断
第（2） 题 整合式创新的特征包括（ ）。 ABC219
A. 变革转型B. 持续创新C. 商模创新D. 模式预测
第（3） 题 下列哪项属于社会主义核心价值观中的社会层面的价值目标（ ）。 ABCD69
A. 自由B. 平等C. 公正D. 法治
第（4） 题 创业商业计划书中的使命愿景主要描述（ ）。 ABCD 233
A. 创业的使命B. 愿景和目的C. 遵循的原则D. 创业的理由
第（5） 题 创新类型可包括（ ）。 ABCD 1163
A. 产品创新B. 过程创新C. 组织创新D. 管理创新
第（6） 题 虚拟供应链中的支付模块的关键策略包括（ ）。 ABCD210
A. 整合系统B. 战略联盟C. 在线支付D. 奖励业绩
第（7） 题 绿色创业生态能力维度包括（ ）。 ABD 89
A. 绿色策略B. 绿色商务C. 蓝色策略D. 生态效益
第（8） 题 科技型创业团队的创新动力因素包括（ ）。 ABCD113
A. 创新愿景价值B. 创新领域技能C. 创新领导能力D. 创新管理专长
第（9） 题 个人知识资产包括（ ）从创新活动中获得的相关技能与知识等内容。 AB477
A. 专业技术人员B. 管理人员C. 操作人员D. 基层人员
第（10） 题 针对创业社区层次的相关创业政策包括（ ）。 AB47
A. 大学科技园政策B.经济技术开发区政策C. 电子商务创业组织政策D. 转型升级企业政策
第（11） 题 下列项目属于创业企业政策有（ ）。 BCD46
A. 科技创新政策B. 技术创新政策C. 投资融资政策D. 劳动法规政策
第（12） 题 创业概念的基本特征是（ ）。 ABC8
A. 要素性B. 层次性C. 类型性D. 创新性
第（13） 题 创业愿景专长能力维度的要素包括（ ）。 ABC37
A. 愿景追求B. 伦理诚信C. 领域知识D. 业务专长
第（14） 题 创业团队凝聚力是指创业团队成员之间的（ ）。 AB111
A. 吸引力B. 内聚程度C. 创业团队公平性D. 创业团队承诺度
第（15） 题 本书提出了社会创业导向的新概念，包括（ ）。 ABC90
A. 互惠引领B. 社会引领C. 资源拓展D. 创新驱动
第（16） 题 比较常用的行动升级策略有（ ）。 ABC222
A. 并购重组B. 专业服务C. 电子商务D. 反馈推进
第（17） 题 创业运营计划主要包括（ ）。 ABC235
A. 所有制和管理模式B. 资源和生产模式C. 法律和知识产权D. 创业使命
第（18） 题 创业领导能力的显著特点是善于（ ）创业愿景形成较长远的综合愿景来激励人才。 ABC 130
A. 构建B. 实现C. 利用D. 风险决策
第（19） 题 欧盟组织把创新定义为在经济和社会领域成功（ ）新意。 ABC1162
A. 产生B. 创造C. 利用D. 管理
第（20） 题 下列各项属于领导特征的是（ ）。 ABCD128
A. 领导动机B. 认知能力C. 诚信度D. 自信心
第（21） 题 国际创业的跨界适应体现为（ ）。 ABCD148
A. 跨文化适应B. 多价值融合C. 全球化商务认知D. 跨文化管理冲突
第（22） 题 创业文化能力包括的维度是（ ）。 AB17
A. 创业核心价值B. 创业行为规范C. 创业D. 价值
第（23） 题 公司社会责任中的人员责任包括（ ）。 ACD92
A. 团队建设B. 公司治理C. 核心价值D. 规范行为
第（24） 题 我国影响力较大的知识产权包括（ ）。 ABCD175
A. 商标法B. 专利法C. 著作权法D. 反不正当竞争法
第（25） 题 在创业早期，企业一般关注（ ）。 ABC91
A. 产品生产B. 产品销售C. 产品设计D. 客户责任
第（1）题下列哪项属于创新能力特征（）。 BCD165
A. 创意B. 创新点C. 创新群D. 创新流
第（2）题属于责任意识个性有（）。 ABCD40
A. 负责任B. 有条理C. 成就取向D. 有坚持性
第（3）题创业变革管理采用经典的勒温模型，包括（）。 ABC134
A. 解冻现状B. 变革推进C. 再冻结D. 创新
第（4）题日益重要的创业团队类型包括（）。 BCD114
A. 项目团队B. 高绩效创业团队C. 科技型创新团队D. 全球虚拟团队
第（5）题行动序列优化通常包括（）。 ABCD222
A. 行动目标设置B. 地图路径C. 行动策划D. 监测反馈
第（6）题下列哪项属于一不怕苦、二不怕死的铁人精神（）。 BD7
A. 联想精神B. 华为精神C. 阿里巴巴精神D. 吉利精神
第（7）题下列哪项属于渠道能力对应的策略（）。 ABC199
A. 分销策略B. 人员策略C. 专业服务策略D. 产品策略
第（8）题创业能力结构模型中的创新模块包括（）。 CD24
A. 创业团队能力B. 创业领导能力C. 国际创业能力D. 技术创新能力
第（9）题虚拟供应链中的存储模块的关键策略包括（）。 ABCD210
A. 精简库存B. 库存可视C. 增值服务D. 票据处理
第（10）题社会创业企业的发展路径包括（）。 ABC97
A. 派生式B. 加强式C. 联盟式D. 内生式
第（11）题机会创业视角强调（）之间的匹配与结合。 AB146
A. 海外创业机会B. 创业者创业特质C. 战略创业D. 国际创业
第（12）题创业领导能力行动学习的原理反思中，创业领导策略包括（）。 ABCD139
A. 创业角色要素B. 创业战略要素C. 创业团队要素D. 创业变革要素
第（13）题行动学习的要素包括（）。 ABC27
A. 参与者B. 实践问题C. 群体解题D. 实践反思
第（14）题在各类资源中，（）是国际创业策略中特别重要的资源类型。 ABC146
A. 人力资源B. 财务资源C. 信息资源D. 关系资源
第（15）题创业的层次性包括（）。 ABC9
A. 个体创业B. 群体创业C. 组织创业D. 女性创业
第（16）题绿色创业也有不同的名称，常见的有（）。 AB89
A. 环境创业B. 生态创业C. 新生代创业D. 包容性创业
第（17）题可再生能源包括（）。 ABC96
A. 太阳能B. 风能C. 生物质能源D. 石油
第（18）题下列哪项属于创新三大元素（）。 ABC165
A. 创意B. 过程C. 行动D. 创新点
第（19）题创业概念的基本特征是（）。 ABC8
A. 要素性B. 层次性C. 类型性D. 创新性
第（20）题制定创业政策框架的关键要求包括（）。 ABC3
A. 顶层设计B. 制度保障C. 教育体系D. 持续机制
第（21）题创业领导能力与若干新的领导力模式交织在一起，主要包括（）。 ABCD128
A. 愿景型领导力B. 创新型领导力C. 指导型领导力D. 变革型领导力
第（22）题公司社会责任中的社会责任包括（）。 BCD92
A. 团队建设B. 政府关系C. 社区服务D. 扶持弱势
第（23）题科技型创业团队的创新领导能力包括（）。 AB113
A. 创新领导潜能B. 服务团队积极性C. 创新愿景D. 创新管理知识
第（24）题国际创业的行为策略包括（）。 ABCD149
A. 资源整合B. 跨界创新C. 市场网络D. 商机创造
第（25）题公司社会责任中的市场责任包括（）。 ACD92
A. 股东利益B. 公司治理C. 合作伙伴D. 客户关系
第（1）题公司社会责任中的管理责任包括（）。 BCD92
A. 团队建设B. 公司治理C. 高效经营D. 整体绩效
第（2）题下列哪项属于创业能力开发的效能策略的行动策略（）。 CD238
A. 跨界商务行动B. 内部创业行动C. 运营服务行动D. 包容创业行动
第（3）题很大程度上，社会商机的识别是在一种（）的价值驱动下实现的。 AB90
A. 社会创新B. 社会问题解决方案C. 盈利D. 发展人才
第（4）题下列哪项属于创业能力开发的规制策略的行动策略（）。 CD238
A. 专业创新行动B. 生态系统行动C. 文化框架行动D. 社责报告行动
第（5）题创业政策法规能力维度包括要素有（）。 ABC43
A. 领会理解要素B. 定制执行要素C. 协调创新要素D. 执行要素
第（6）题社会创业的重要形式是（）社会创业企业。 AB96
A. 创建B. 发展C. 激励D. 保护
第（7）题渐进式创新的过程是：技术创新实践从（）发展到基于流程创新的多元创新。 AB
A. 基于思维创新的多点创新B. 基于结构创新的多组创新C. 范围拓展D. 转型升级
第（8）题下列哪项属于海归创业政策（）。 ABC190
A. 海归落户优惠B. 杰出人才计划C. 海归任职支持D. 政府奖励基金
第（9）题常见的创业团队类型包括（）。 ABCD108
A. 项目团队B. 销售团队C. 领导团队D. 专家团队
第（10）题中国文化价值中的人际关系价值特征包括（）。 CD68
A. 爱国B. 民主C. 信任D. 包容
第（11）题创业协同问责中的贯彻执行协同的重要表现包括（）。 ABCD
A. 协同情商B. 解题能力C. 权衡技能D. 多任务监控
第（12）题下列哪项属于创新能力特征（）。 BCD165
A. 创意B. 创新点C. 创新群D. 创新流
第（13）题下列哪项属于一不怕苦、二不怕死的铁人精神（）。 BD
A. 联想精神B. 华为精神C. 阿里巴巴精神D. 吉利精神
第（14）题下列哪项属于创业绩效中的经营指标（）。 CD7
A. 创业企业出生率B. 高就业成长企业率C. 高增长企业率D. 高就业企业率
第（15）题在中国文化背景下，（）的领导行为策略常常被认为是普遍的领导风格。 AB
A. 亲历亲为B. 关系导向C. 任务导向D. 授权
第（16）题社会创业企业成长项目一般具有（）等特点。 ABCD 98
A. 高灵活性B. 低官僚式C. 高承诺D. 供应充分
第（17）题创业行为规范能力维度要素包括（）。 ABC72
A. 创业规范B. 商务规范C. 绩效规范D. 市场规范
第（18）题越来越多的创业企业通过（）等战略性变革的路径发展自身的事业。 BCD133
A. 愿景激励B. 转型升级C. 并购重组D. 颠覆模式
第（19）题贴近客户强调的是整体运营流程都体现出（），形成创业型服务文化。 AB75
A. 服务意识B. 客户关系C. 服务文化D. 企业文化
第（20）题下列哪项属于技术创新网络团队建设方法（）。 BCD174
A. 应用社交网络B. 团队共享机制C. 市场规划平台D. 创新项目平台
第（21）题研究表明，有效的团队化能力包括（）。 ABCD15
A. 主动沟通B. 合作协同C. 实验尝试D. 反思学习
第（22）题网络招聘的优点包括（）。 ABCD192
A. 节约成本B. 宣传品牌C. 客观标准D. 简易贴近
第（23）题高绩效文化主要包括（）。 ABD18
A. 创业绩效文化B. 创业规范文化C. 创业年资文化D. 创业信任文化
第（24）题下列哪项属于产品能力对应的策略（）。 ABCD199
A. 个性塑造策略B. 行动领先策略C. 产品策略D. 包装策略
第（25）题国际创业文化管理能力和行动策略诊断可分为（）。 ABCD151
A. 团队选聘B. 冲突管理C. 轮岗培训D. 指导计划
第（1）题下列哪项属于创业策划推进能力维度的要素（）。 ABC220
A. 行动目标B. 主动行动C. 反馈推进D. 前瞻警觉
第（2）题创业概念包含下列要素（）。 ABC8
A. 风险B. 创新C. 行动D. 反思
第（3）题国际创业的网络学习强调（）。 BC148
A. 模式学习B. 强化团队学习C. 建设跨界学习型组织D. 跨界学习
第（4）题某公司在转型重组中并购了多家企业，整合中面临文化冲突，构建新创业文化和提高跨文化适应能力的行动学习策略包括（）。 AB83
A. 总结原有文化B. 采用跨文化策略C. 创业价值观讨论D. 启动创业文化建设
第（5）题从创业的视角，电子商务按照其业务模式可分为（）。 ABC1207
A. 平台型电子商务B. 服务型电子商务C. 交易型电子商务D. 常规电子商务
第（6）题科技型创业团队的创新领导能力包括（）。 AB113
A. 创新领导潜能B. 服务团队积极性C. 创新愿景D. 创新管理知识
第（7）题中国文化价值中的商务思路价值特征包括（）。 CD69
A. 勤俭B. 承诺C. 合作D. 关系
第（8）题可再生能源包括（）。 ABC96
A. 太阳能B. 风能C. 生物质能源D. 石油
第（9）题中国文化价值中的国家文化价值特征包括（）。 AB68
A. 爱国B. 民主C. 信任D. 包容
第（10）题下列哪项属于平台型电子商务的案例（）。 ABC1207
A. 淘宝商城B. 京东商城C. 天猫商城D. 王府井商场
第（11）题任务内在激励受到下列因素影响（）。 ABCD130
A. 任务责任性B. 任务轮换性C. 任务创新性D. 任务团队性
第（12）题国际创业的战略选择将影响创业企业的技术、（）等一系列具体实践等方面的重新设计。 ABCD146
A. 人才B. 财务C. 经营D. 市场
第（13）题创新类型可包括（）。 ABCD163
A. 产品创新B. 过程创新C. 组织创新D. 管理创新
第（14）题下列哪项属于创业能力开发的变革策略的行动策略（）。 CD238
A. 团队化行动B. 激励指导行动C. 跨界商务行动D. 内部创业行动
第（15）题创新中的过程元素包括推成（）的过程。 ABCD1163
A. 生成B. 优化C. 变革D. 发展
第（16）题下列哪项属于团队建设成效策略（）。 ACD115
A. 领域专长B. 开放思维C. 愿景价值D. 管理专长
第（17）题下列哪项属于创业调节升级能力维度的要素（）。 ABC
A. 前瞻警觉B. 行动调节C. 行动升级D. 行动目标
第（18）题虚拟供应链中的来源模块的关键策略包括（）。 ABCD210
A. 合作连接B. 战略伙伴C. 开放沟通D. 电子文件
第（19）题创建创业核心价值观可以采取路径包括（）。 AB
A. 战略性价值创建B. 文化价值观创建C. 规范创建D. 行为建设
第（20）题潮流跟随战略驾驭下的创业领导能力包括（）。 ABC132
A. 造潮式B. 筑潮式C. 驭潮式D. 颠覆式
第（21）题机会创业视角强调（）之间的匹配与结合。 AB146
A. 海外创业机会B. 创业者创业特质C. 战略创业D. 国际创业
第（22）题公司社会责任常用的评价指标主要包括（）等内容。 ABCD94
A. 创业环保绩效B. 创业人力资源管理C. 创业安全实践D. 创业社区发展
第（23）题下列哪项属于国际创业生态策略（）。 ABCD154
A. 变革发展B. 交叉团队C. 资源整合D. 创新网络
第（24）题国际创业导向已经成为国际创业能力的（）。 AB152
A. 要素B. 新的预测指标C. 特点D. 趋势
第（25）题有关领导能力的研究经历了下列阶段（）。 ABCD127
A. 领导特质B. 领导行为C. 权变领导D. 愿景领导
第（1）题国际创业能力的行动推进学习中的个体层面的技能迁移包括（）。 ABCD1160
A. 能力提升B. 跨界商务C. 创业学习D. 行动推进
第（2）题属于创业素质能力的是（）。 AB17？
A. 创业者业务专长B. 创业者认知素质C. 创业文化D. 创业团队
第（3）题下列哪项属于内部创业的能力开发计划内容（）。 ABC171
A. 变革创新B. 变革学习C. 变革文化D. 变革组织
第（4）题国际创业团队比国内创业团队拥有更高层次的（）。 AB146
A. 国际经历B. 行业管理经验C. 人脉D. 资源
第（5）题属于责任意识个性有（）。 ABCD40
A. 负责任B. 有条理C. 成就取向D. 有坚持性
第（6）题下列哪项属于创业能力开发的人环策略中的行动策略（）。 AB238
A. 专业创新行动B. 生态系统行动C. 文化框架行动D. 社责报告行动
第（7）题欧盟组织把创新定义为在经济和社会领域成功（）新意。 ABC1162
A. 产生B. 创造C. 利用D. 管理
第（8）题个人知识资产包括（）从创新活动中获得的相关技能与知识等内容。 AB477
A. 专业技术人员B. 管理人员C. 操作人员D. 基层人员
第（9）题创业集成创新能力维度强调（）创新的能力。 ABC167
A. 结构化B. 体系化C. 转型式D. 制度化
第（10）题虚拟供应链中的来源模块的关键策略包括（）。 ABCD210
A. 合作连接B. 战略伙伴C. 开放沟通D. 电子文件
第（11）题国际创业的跨界适应体现为（）。 ABCD148
A. 跨文化适应B. 多价值融合C. 全球化商务认知D. 跨文化管理冲突
第（12）题下列哪项属于社会主义核心价值观中的社会层面的价值目标（）。 ABCD69
A. 自由B. 平等C. 公正D. 法治
第（13）题创业环境能力开发的组织策略包括（）。 ABCD47
A. 制定创业战略B. 优化政策环境C. 强化技能开发D. 促进技术创新
第（14）题某公司在转型重组中并购了多家企业，整合中面临文化冲突，构建新创业文化和提高跨文化适应能力的行动学习策略包括（）。 AB83
A. 总结原有文化B. 采用跨文化策略C. 创业价值观讨论D. 启动创业文化建设
第（15）题派生式社会创业企业发展面临的主要挑战来自（）的转型创新。 AB98
A. 商业模式B. 人才模式C. 资金模式D. 财务模式
第（16）题国际创业的关键因素包括（）。 ABCD
A. 商务战B. 跨文化管理C. 管理团队D. 商务技术
第（17）题制定创业政策框架的关键要求包括（）。 ABC
A. 顶层设计B. 制度保障C. 教育体系D. 持续机制
第（18）题下列哪项属于创业运营服务能力维度要素（）。 BCD
A. 人才资源B. 运营管理C. 风险管控D. 专业服务
第（19）题模式学习强调通过国际创业经历（）和创业模式。 CD
A. 学习B. 体验C. 网络学习D. 跨界学习
第（20）题社会创业更加注重（）显著的社会价值。 AB
A. 创造B. 保持C. 创新D. 展示
第（21）题国际战略商机捕捉能力和行动策略诊断可分为（）。 ABCD
A. 监测商机B. 市场试入C. 国创战略D. 落地运营
第（22）题国际创业的行为策略包括（）。 ABCD
A. 资源整合B. 跨界创新C. 市场网络D. 商机创造
第（23）题创业人力资源发展模块涉及的关键策略有（）。 ABC
A. 招选培训策略B. 激励绩效策略C. 电子人力资源策略D. 福利策略
第（24）题下列哪项属于创业计划书的内容（）。 ABCD
A. 创业项目描述B. 创业市场分析C. 竞争对手评估D. 创业人力资源
第（25）题创业目标角色能力维度包括（）。 ABC
A. 目标整合B. 任务协调C. 角色塑造D. 团队问责
第（1）题竞争对手分析主要评估竞争对手的（）等内容。 ABCD
A. 市场份额B. 客户关系C. 广告宣传D. 价位水平
第（2）题下列哪项属于创新能力特征（）。 BCD
A. 创意B. 创新点C. 创新群D. 创新流
第（3）题创建创业核心价值观可以采取路径包括（）。 AB
A. 战略性价值创建B. 文化价值观创建C. 规范创建D. 行为建设
第（4）题可持续创业追求（）三元素之间的整体平衡。 ABC
A. 社会效益B. 经济效益C. 环保效益D. 人员效益
第（5）题技术创新能力行动推进学习中个体层面技术创新能力的技能迁移包括（）。 ABCD
A. 能力提升B. 渐进颠覆C. 集成内创D. 行动推进
第（6）题属于创业环境能力的是（）。 ABCD
A. 创业胜任力B. 人才政策运用C. 社会政策理解D. 创业团队
第（7）题创业行动计划往往包含着（）的环节。 ABCD
A. 认知B. 行动C. 结果D. 反馈
第（8）题进入成熟期，创业团队的发展进入目标聚合的阶段，（）。 ABC
A. 学会聚合目标B. 实施团队话的目标配置C. 形成新的创业团队能力D. 目标协同
第（9）题 科技型创业团队的创新领导能力包括（）。 AB
A. 创新领导潜能B. 服务团队积极性C. 创新愿景
第（10）题文化是指一组人们共享的（）。 ABC
A. 理念B. 价值观C. 行为规范D. 制度
第（11）题 可再生能源包括（）。 ABC
A. 太阳能B. 风能C. 生物质能源D. 石油
第（12）题 创业定了策战略能力维度包括的要素有（）。 ABC
创业团队绩效考核的方法
优质回答 创业团队绩效考核的方法
上级对下级德能勤绩廉的考核
德主要考核的是工作态度积极性;能只要考核能力;勤主要是考核出勤;绩主要考核业务结果;廉则是那个大家都懂的哈。各个项目的比重不同，通过调整比重得到的结果就会不同。这种方式适用于除了上级没有人对这些人比较了解的情况下，比如类似军队的组织形式，少部分数据可以有支撑部门提供，但考核权在上级手中。
360考核
很多公司喜欢用360.包括上级、平级(上下游部门)、下级、自己本人都参与到考核中，有时候外部的客户也会参与进来，适用于管理人员和项目团队负责人，尤其是出现跨部门的业务的情况下，适用360考核。这种考核可以通过问卷的方式进行，也可以通过访谈的方式进行，耗时较多。通常这种方式会用于对管理人员提出针对性的发展建议(比如能力的反馈)，对管理人员进行后续的发展规划，不太适用于对业务结果进行评估。
KPI和MBO
这两种方式从操作的方面看非常像，都是自上而下先设定一些指标，然后定期review指标的达成情况。MBO的方式通常用于企业对于部门或者业务板块的考核，KPI则可以用于企业针对到每一个可以量化指标的岗位，主要看指标分解的颗粒度。至于指标的分解方式，我个人比较喜欢用业务罗盘的方式进行分解，从公司的核心指标开始，逐级向下拆分出来各个部门与核心指标相关的指标，并加入部门的控制指标，然后再向下拆分部门内的相关指标。例如，电商公司的KPI中的利润指标可以沿着这样的思路向下，公司——部门——业务部门——业务组——岗位：
如果做MBO的话，做到公司觉得有必要的团队层面就可以了，没有必要到岗位。而KPI到达岗位的指标，也需要注意颗粒度，详细到何种程度意味着平时的管理和数据采集需要付出的时间和效率，也意味着公司对员工行为的引导。比如说HR有个著名的指标：招聘达成率，是整体做一个年度达成率的考核就可以了，还是需要每一个岗位从确认提出需求开始，到一定时间比如60天，提供多少个候选人、多少个有效面试、多少个offer，多久close。指标一旦设计出来，就会引导着员工的行为，为了达成KPI，员工会围绕KPI做很多事情，不一定是对公司整体业绩有帮助的。这里举个例子，我和很多人说过，你要认真思考你的KPI在要求员工干什么。比如银行柜员，他的KPI可能是出勤时间和吸储金额，那他才不管客户是不是满意，他只管把自己的业务做完就完成了KPI，但客户可能全被他得罪了;但从考核的角度，他是最好的哟。
MBO和KPI都适合于企业内部获取数据相对容易的情况，如果不太容易量化的业务，或者获取数据不方便的情况下(比如软件研发)，使用这个就有点损失效率。
BSC
BSC主要包括四个方面要素：财务、顾客、内部管理和过程控制、学习与发展，从这几个方面进行指标的设计和分解，相对KPI而言对于过程和管理的指标更加侧重一些。沿着BSC思路进行的的指标分解也可以做到每一个岗位，但财务指标对于一线可能意义就没有部门层面那么大，过程指标对于部门而言就没有到每一个岗位意义更大。实际工作中间，多数企业使用的绩效考核表，实际上是KPI和BSC相结合形成的指标体系。我个人认为BSC更适合用于企业中层管理人员，尤其是独立控制一个业务单位的部门，可以引导负责人获得相对更加均衡的管理结果。
OKR
这几年OKR的方式火得不行。他是一种自下而上的方式，先确定业务目标，然后看目标达成情况。听起来和KPI可能，但他最大的'不同在于，目标应当是个人或者团队认为的具有挑战性的目标，如果目标可以达到KPI式的100%，那么这个OKR的目标是无效的，多数情况下OKR的指标得分落在60-70%的区间是比较合理的;而评估则是看达成目标过程中的投入程度和主要产出，这一评估也不是管理人员完成的，而是团队一起完成。他更适用于指标不太容易量化的情况，以及工作人员的产出不太容易衡量的情况，最典型的就是用于软件研发工程师。
企业中实际做的绩效考核通常是上述方法的混合，根据不同的业务特征和实际管理需要，各种考核方式可以灵活组合运用。
创业团队绩效考核怎么做
首先，做绩效考核之前需要明确，绩效考核不能达到什么目的、不能解决什么问题。如果是前面案例中的两种情况，团队要明白绩效考核是解决不了业务规划、管理沟通问题的，遇到这种问题做绩效考核是浪费时间。而我们做绩效考核是为了评估工作结果，先有工作然后有结果，然后绩效考核结果再应用到工作中间以促进工作效率。
那创业团队什么时候做绩效考核呢绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，我个人认为没必要进行绩效考核。毕竟损失管理效率么，管理效率永远是第一位的。如果公司里就那么几个人，上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况，那为什么要搞一个绩效考核呢如果公司团队间存在一些不透明的水平沟通，或者管理人员已经顾不过来自己的团队(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高我们的管理效率。人数更多或者员工的工作存在一定的复杂度的情况下，就可以全面考虑应用绩效考核。
创业团队的绩效考核要如何设计如前面说的，每一种绩效考核方法都有自己的特点，结合创业团队的业务特点选择适合的方式就好了，没有一定之规。而且，理论上讲，适合别的公司的绩效考核办法，一定是不适合你们公司的，除非你们即copy了人家的业务，也copy了人家的组织结构，更copy了人家的沟通管理方式。重要的事情要多说两遍：设计绩效考核方式的时候，一定要根据自己团队的特点，结合实际业务情况，指标要接地气，结果要能运用。
设计绩效考核体系，需要特别考虑指标设计的合理性问题。由于绩效考核的滞后性，谁都不能保证设计者一开始写在纸上的指标就是符合目前的业务情况的，更难确保这些指标就会符合未来的业务情况。还是那个老例子，比如销售去年到了100万，今年目标200万，但如果外部市场增长率是300%，那可能200万的目标就需要至少调整到400万-800万才是合理的;再有就是谁都很难确保指标一开始就是完备完美的，偶尔会有员工会根据指标设计的漏洞采取自己的行为，这个时候要对指标进行实时的修正，以避免对公司业务的损伤(比如前面的银行柜员的例子)。千万不要等到结果出来后再看看，那个时候只能是接受结果，而没有了修正的机会。
从上文，大家可以得知关于创业公司如何定绩效的一些信息，相信看完本文的你，已经知道怎么做了，紫薯百科希望这篇文章对大家有帮助。
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