今天紫薯百科就给我们广大朋友来聊聊创业画布应该怎么写,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。

教你做个人商业模式画布

答很多人在面临职业困境时，都只是在困扰，但不知道如何思考，而这个商业模式画布不仅能在企业中用，也能够帮助到个人理清思考的路径。

如何来填写个人商业模式画布呢？

我是谁，主要包括性格、价值观；

我有什么，主要包括兴趣、知识、技能、能力。

总之，在核心资源这个框内，尽可能把你有的要素都列出来。这些要素必须能够描述你这个人，能够把你与他人区分开来。

在总结自身资源的时候，你会发现性格与价值观属于内心最深层的一面，它们是需要你不断自我反思，甚至是在发生一些冲突的时候，你才真正体会到。

如果你有职业目标，比如你想做HR，那就把HR的主要工作任务写在这里；如果你暂无职业目标，那就写当前的工作现状，想想你日常工作中主要做什么。我个人建议现在和目标两个版本都写。这里有几个注意点：

2.1如果你写的是目标，建议目标不要离你太远，建议写未来三年内的目标即可。

但如果你确实有一个远期目标或者理想，那也可以从目标往回推，先确定三年内的目标，写在这张画布上。

2.2业务罗列不要太细，两三个重要提炼就可以。

比如做咨询，关键业务就三点，第一，洽谈项目，第二，管理项目进度、预算和质量，第三，管理团队。这也是锻炼你结构化思维的一种方式，即：把你琐碎的工作事件归纳成为几个大的工作任务。

2.3无论目标还是现状，都要与画布的其它要素保持统一。

我们后面会谈到的要素，比如客户群体、价值服务等等，都是以这个关键业务为基础的。

所以，如果你在关键业务里面写了两个版本：现状和目标，那就意味着，其它要素也是写两个版本，这样才能对应起来，不应该出现：“关键业务”写的是目标，后面“客户群体”又写成了现状。

这里包括企业内部和外部的人，即需要依赖你完成工作的人。企业内部的比如老板，以及你所支持的部门/岗位，外部的比如客户。

对于一个企业来说，它的客户比较容易定义，就是为它付费的外部用户。

但对于个人来说，你的客户构成略微有些复杂，因为决定你薪酬的对象可能有多个，首先老板毋庸置疑，其次，如果你的岗位是对客户的，那客户是否满意、是否买你们的产品等等，也决定了你的薪酬。所以都要包含在内。

打个比方：我们买苹果手机，是因为手机好，然后可能还有一点逼格，而买锤子手机呢，更多可能是冲着情怀。所以作为个人来讲，你也要有自己的价值定位。

需要注意的是，价值服务与前面的关键业务是不同的。还是做咨询的例子，拿项目、管项目、带团队，这些是我的关键业务，也即我具体做的事情。

而我的价值服务则是：帮助企业升级管理体系、提高组织效率、从而帮我的公司赚取更多收入。所以，价值服务更多的是结果和影响，而不是具体的任务。

经过前面几步，你盘点了核心资源、找到了你的客户、并通过关键业务奠定了你的价值服务基础。

那么，接下来的问题就是：如何向客户传递价值。也就是第五个要素：渠道通路，它包括如何宣传价值、卖出服务以及递交服务。

还是苹果手机的例子：它怎么宣传自己的价值？开发布会、做媒体广告等。怎么卖出去呢？通过苹果专卖店和跟运营商合作等。怎么传递服务呢？通过苹果专卖店或者维修代理商等。

你如何跟客户打交道、处理好跟客户的关系，也十分重要。比如销售人员通过跟客户一起吃饭、打球等等，建立关系；很多互联网公司，通过社群来建立跟用户的联系。

你通常不会是靠单打独斗的。公司内部比如经常合作的部门，还有帮你提供资源的朋友，甚至一些公司会为员工配职业导师等，这些都属于重要合作对象。

这里的收入是广义的概念，包括物质回报和非物质回报。其中物质回报包括薪酬、福利、股权期权等；非物质回报则包括环境氛围、发展机会、成就感、满足感等等。

这里的付出包括时间、精力、金钱，甚至你的压力。

从这九个要素当中，你会发现，个人跟企业的商业模式画布其实有区别的：对企业来说，成本和收入更多是财务上的；但对个人来说，你还需要考虑工作是不是开心，有没有发展等等。

的说明你学会了吗？

创业团队画布包括以下哪些内容

答创业团队画布包括团队组成、团队动态、团队文化、目标与愿景、资源与支持等。

团队组成包括团队成员的背景、技能和角色，以及他们的个人特点和贡献。团队动态描述团队成员之间的互动和沟通方式，以及他们的工作方式和合作模式。团队文化描述团队成员共享的价值观、信仰和行为准则，以及团队氛围和工作环境。明确团队的目标和愿景，以及实现这些目标和愿景的计划和战略。

列出团队可用的资源和支持，包括资金、技术、市场渠道、人力资源等，以及如何获取和利用这些资源。识别团队面临的主要挑战和风险，以及应对这些挑战和风险的计划和策略。讨论如何改进和优化团队的工作流程、决策方式和管理体系。

团队管理画布

通过画布，你将知道团队管理应该涵盖的内容有哪些。应对不同类型的团队管理问题，可以使用哪些方法和工具，不同的团队管理问题之间的关系是怎样的。画布中包括6大模块，这6个模块其实涵盖了我们团队管理的所有内容，只要掌握了这些内容，就像拿到了迪士尼的导览图一样，在团队管理的过程中可以总揽全局，且对每个模块都有极为清楚的认识。

但是，对于整个团队的表现的好坏，我们说文化又是很重要的。很多人会说唉文化其实是不是一种很虚的东西，但其实我们知道每一个伟大的公司，最后成就他们的一定是背后的文化。

精益画布的正确填写顺序

答我经常遇到的一个问题是： 为什么精益画布没有更合理地布局？ 任何尝试过填写的人都有这种体会。你必须按照看似随机的顺序从一个方框跳到另一个方框。

这种特殊布局的主要是由于历史遗留问题造成的。 精益画布（Lean Canvas） 是由 商业模式画布（Business Model Canvas） 衍生出来的。我没有改变画布的布局，而是选择采用了一种自我设计约束：每当我添加一个新的方框（比如 问题（Problem） ），我就会删除一个旧的方框（比如 关键伙伴（Key Partners） ）。

为了弥补可用性，我在第一本书《精益创业实战》中公布了一个建议的填写顺序：

然而，近年来，为了能有更好的流程，我发现自己对这个填写顺序进行了调整。虽然从 客户（customers） 和 问题（problems） 入手始终是共同点，但其他方框的顺序却发生了微妙的变化。

然后最初的问题就演变为： 为什么你的书和网上的建议填写顺序不一样？哪种顺序才是正确的？

经过多年的辅导和对数千张精益画布的回顾，我终于发现了正确的填充顺序，并准备好展示给大家。

你准备好了吗？等着看吧.

其实并没有。

我最近做了一个简短的想法来源清单：

正如你从这个清单中看到的，想法（是的，甚至是好的创意）可以来自任何地方。找到一个好想法的最好方法是有很多的想法。

想法的产生不一定要从客户和问题开始。

然而，真正的挑战不是想法的产生，而是想法的验证。

尽管想法的产生不应受到填写顺序的限制，但有一个最佳的想法验证顺序。

有效的验证计划会优先测试你最危险的假设。如何发现你最危险的假设？这就是正确使用精益画布可以帮助你的地方。

就像拼图游戏一样，想法可以有很多不同的起点。不过不管你从哪里开始，你最终仍然还是需要有一个完整的画面（ 商业模式故事（business model story） ）。

绘制精益画布的目标是解构一个想法，让你更清楚地看到它。虽然强加一个出发点（比如 客户（customer） 和 问题（problems） ）是善意的（因为它们倾向于风险较高的方框），但我发现有太多人无论如何都会经常伪造这些方框的内容。比如他们会写特定的问题陈述来证明他们已经想要构建的解决方案的合理性。而且，在这个过程中，他们给了自己一种虚假的舒适感。

是的，这是创新者的偏见。最令人惊讶的是，人们甚至没有意识到自己正在这样做。所以现在我采取了一种不同的方法。

在面对你的创新者偏见之前，你必须能够看到它。

我现在不强加一个特定的顺序，而是引导人们从他们想法的背景故事开始填写画布。这些触发因素揭示了很多关于处境、背景、偏见和陷阱的信息，而这些信息往往会伴随背景故事而来。

下面是我的做法：

第一张精益画布的目标不是达到完美，而是获得一张快照。我建议设置一个20分钟的计时器，在这个时间限制内尽可能多地填写方框。一些方框留白也是可以的。

从你想法的背景故事开始。即使你的想法可能像是一时的灵感乍现，但想法总是可以追溯到导致你采取行动的一个或多个特定的事件或触发因素。

比如Uber的创始人，据说是在巴黎参加完一个活动后找不到出租车而产生的想法。他们遇到一个问题，并决定对此做一些事情（挠自己的痒痒）。如果我在画那张画布，我会从 问题（problem） 框开始画。

如果你是一个要进行商业化探索或发明的研究人员，那么你将要从 解决方案（solution） 框开始。你可以在精益画布上明确指出这一点。

如果管理层要求你找到一个新的市场 收入来源（revenue stream） ，就把它明确为你的开始限制。

如果你想尝试一下，你可以从一个空白的 精益画布模板 开始，网址是 。

你填写的前三个方框是什么？你从哪里开始能说明很多问题。

填写精益画布本质上是堆砌一系列相互依存的信念。链条中的早期环节限制并塑造了你的想法。同时，链条早期的任何错误或薄弱的假设都会产生 连锁反应（ripple effect） 。这就是为什么内省研究并批判你信仰链中的早期环节（你想法的背景故事）是特别有见地的。

这里要注意的是，精益画布看似随机的顺序实际上是一种变相的礼物。如果精益画布的组织方式更有逻辑性，人们可能会被引导按此顺序填写，从而错过了遵循他们自己更自然的思维顺序。

不足为奇的是， 解决方案（solution） 方框往往成为大多数想法的首要起点。接下来可能是 收入（revenue） / 增长指令（growth directives） 和利用现有的 门槛优势（unfair advantage） 。

当遍历你的信念链时，将每个信念归为以下几类：

这将帮助你评估当前想法到底有多扎实。

这个练习的重点并不是要责备你生成想法的方法。请记住，“好想法”可以来自任何地方。但是，与想法本身的来源相比，如何对想法采取行动是决定成功与否的重要因素。

一个创意要想成功，需要同时应对三种类型的风险：客户风险、市场风险和技术风险。我们也可以把这一点显示为IDEO（IDEO是全球顶尖的设计咨询公司，以产品发展及创新见长，苹果的第一只鼠标、世界第一台笔记型电脑都是它设计的）三个圈的交集：

确保链中的起始环节涵盖了所有三个风险，而且这些环节最好是以事实数据为基础的。如果没有，您知道下一步该怎么做。通过做一些学习实验来获得一些答案。

对于大多数产品而言， 可行性（feasibility） 并不是最大的风险， 吸引力（desirability） 才是，然后是 活力（viability） 。换句话说，吸引客户的注意力是第一场战役——今天比以往任何时候都更加重要。

为了帮助了解你的吸引力故事，我创建了精益画布，使你可以专注于这个几乎普遍存在的启动风险。

从上文，大家可以得知关于创业画布应该怎么写的一些信息，相信看完本文的你，已经知道怎么做了，紫薯百科希望这篇文章对大家有帮助。