今天紫薯百科就给我们广大朋友来聊聊裂变式创业的特点,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。

裂变的价值、机制、人群、运营、闭环怎么解释？

裂变的价值、机制、人群、运营、闭环怎么解释？

优质回答作为商家都想要获取到更多的人脉，因为人脉既意味着利益，这似乎是大家都认同的观点。但是如何增加人脉呢现在市场竞争激烈，增加人脉就是为商家的生存与发展铺路。裂变式营销可以不断的拓展出更多的人脉，让商家接触到更多的粉丝。

而传统营销局限于地区，局限于形式，因此难以获得更多人脉，这样就会产生弊端。客户少很有可能影响到商家的生存。



2、为商家增加客户

商家采用裂变式营销，可以获得更多的粉丝，将粉丝转化为客户就相对简单很多了。商家借助合理的手段，不断将粉丝转化成客户，这也为商家提升效益有良好的作用。

3、为商家扩大经营范围

传统商家只是在局域有所发展，伴着网络的发展，电商对实体店的打击很大。采取裂变式营销的目的就是不断扩大商家的知名度，提升商家的订单数量。裂变营销的重点优势就是为商家不断的扩展人脉，从而扩大经营范围。

三、如何开展裂变营销

当前商家做裂变营销的策略有很多，方法也有很多，就拿方法来说大致上有下面几个方法：

1、社群裂变营销

2、分销系统裂变拓客

也许大家知道微分销系统，这个工具是为商家裂变营销量身定做的。该系统本身具备良好的分享功能，可以将更多信息分享出去实现裂变拓客。另外系统本身的模式就是通过一定的福利和奖励来鼓励旗下客户进行分享和拓客，客户通过分享产品信息来实现获得提成奖励等。

裂变营销不仅能降低获客成本提升销量，还能进行口碑传播，提高产品知名度，所以对于企业商家来说无疑是一个极佳的营销推广方式，值得去尝试。

《裂变式创业》任煜老师授课笔记（部分）

优质回答组织的生命周期由行业的生命周期决定。裂变的两个最佳时机分别是在第一曲线的破局点和失速点。

裂变必须是双向选择，自愿是第一原则。用不好就是政治运动，投票歧视。

裂变真正考察的是老大。老大要做好授权和放手，还不能让赤手空拳的人上战场。

裂变后老板要干啥？提示，不点明问题；提问，不给答案；提醒，做到正式，书面。

裂变出来的总经理不是真正的创业者。野心勃勃的年轻人是很少的。

裂变的本质是27–32岁年轻人的裂变，这个年龄段的人，输一次能爬起来。

如果你不帮你组织的年轻人成长，你的公司很快就会失去竞争力。

裂变竞选能发现被遗漏的人才和你不认识的人才。

裂变竞选是“以钱试胆”，但竞选者的意志力很难试出来。意志力在成人之后是很难培养的。真正的成功者意志力强。

对胜出的竞选者，要设观察期，要对他们保驾护航。

关于组织建设：对齐目标与训练危机感

对工作方法的日常训练是裂变的真实基础。业务干部是管理干部的基础。不教工作方法的企业文化是假的。

先有能力，再造舞台。

人会变老，斗志衰退，所以要培养年轻人。

高管团队的搭建要做到真互补并不容易，需要用数字测评工具做基本能力的测试。

组织没有能力培养很多人。

你希望一个员工在组织待多久？给每个员工在有限的时间内设定成长目标，并跟员工对齐目标。

全员的目标感是可以训练出来的。

不好的组织把人提前变老，变成“老白兔”。

人不是没有学习能力，而是没有危机感。

具体的事情上如果老板比员工操心多，没法做裂变。

中高层要有政委能力，启发和帮助团队员工设定目标。

裂变要解决中国组织普遍的人才浪费问题。组织形成后的惯性造成人才效率低下。

如何做“组织假想死亡”的讨论，可以从以下几方面去考虑：政策有变化么？技术有变化么？用户需求有变化么？团队状态有变化么？

如何做“个人假想死亡”的讨论，训练危机感？设定的题目可以是：“五年以后你会因为什么被组织淘汰？”。每个人对自己还是有认识的，只是没有一种危机感去触动他。

让现存高管没有安全感是未来组织的常态。

没有自驱力的员工应该被淘汰。组织不保证每个人的安全感。

裂变让组织成为快捷反应组织。不靠老大，靠N个小老大。

裂变式创业究竟如何裂变？2

优质回答第二章. 新企业如何分配持股比例

涉及到股权架构的基本原则，主要有5点。

公平 ----贡献和股比要有正向相关。所以对于CEO来说，你需要清晰知道每个人每个岗位在各个阶段的不同，对于贡献和股权架构设置也就不能一刀切。

效率 ----主要有三个方面的考量。首先是资源，甚至是融资；其次是这个架构要便于公司治理，特别是涉及一些重大决策的时候。最后，这个股权分配架构需要考虑决策，就是要有一个老大，能让任何事情决策更加高效。

控制 ---- 便于创始团队对公司的控制 。

有利于资本运作 ----这个主要涉及两个层面：融资和挂牌IPO。

避免均等 ----很简单，避免55开，或者333之类的，这种结构非常糟糕。

下面就是一个标准的企业股权架构图：

而宗毅的芬尼裂变公司时，母公司基本都占据50%左右的股份控股，这点与上面的标准股权架构图相符，有意思的是剩下的50%股份的分配和由此产生的分配方式。

每一次裂变创业时，母公司的初期控股权是不可动摇的！

这一点无论是从出资额还是控制权，或者是母公司的天使客户地位，都是不可动摇的。作为法人主体，母公司可能会有多个股东，所以同时也是一个自然人集合体。

为什么母公司要持有50％的股权？宗毅的观点是：首先，这能确保最大程度上由母公司来承担风险，新公司的运营资金有相当—部分是芬尼内部普通职工用家庭积蓄投资持股，危难时，公司可以出来负责；其次，在财务层面，如果以后企业并购重组，或上市融资，企业的股权结构应该有所侧重。毕竟投资人很多时候要看到有明显的大股东才会对投资的企业有安全感。

除了母公司这50%的股份之外，其余 50% 的股份分配其实是裂变企业的裂变机制催生出来的 。首先，如果项目不被看好，这部分股份想分配给谁人家还不一定愿意要，实例就是2005年芬尼第一家裂变公司诞生前，宗毅其实找的是6个人，但最后是4个人投资。

联合创始人、分公司发起人、总经理，占股15% ！

这个占股15%的总经理的产生就是在激烈的竞争下脱颖而出的，股份也是要真金白银的投钱进来的，详细部分会在后面有专门的章节讲到。

设定机制，自主选择，自主投资！

作为新项目的发起人，总经理可以自主分配20%的股份，他一定希望他的团队成员能帮他独当一面，处事方式和价值观高度吻合，所以，裂变公司的 执行团队将获得 20% 的股份。

那么， 还有 15% 的股份怎么分配呢？

分两种情况，第一种情况是这是裂变的第一家公司，第二种情况就是这是第二家或者之后的裂变公司。

如果是裂变的第一家公司：

可以把这15%的股份分配权也给到总经理，而总经理无非就是2个分配方式：

1、增大执行团队的持股比例；

2、增大持股股东人数，给母公司其他员工持股；

如果是裂变的第二家或者之后的的公司：

那么，将这15%的股份留给第一家裂变公司的股东们。

无论怎样操作，这样都可以让之间的利益链接更加紧密。

如何让更多的基层员工参与/ 共享公司的发展呢？

芬尼的解决方案是给予普通员工两种投资的机会。

（1）虚拟股份

虚拟股份是对裂变创业制度的一个补充，由于新公司成立的时候，创业元老只有几个人，其他股东主要是芬尼公司原有的老员工，大部分并不在新公司工作，随着企业的发展，越来越多的员工进入新公司，但是这些新员工是没有新公司股份的，他们也需要激励，虚拟部分参与群体是入职三年的员工。单笔资金额最少1万元，红利来源公司按当年净利润的10％作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率为10％，根据公司盈利计算分配率，超过10％的按实际计算，不设上限。

（2）爱心基金

芬尼的爱心基金计划开始于2011年3月，主要目的是帮扶困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分，同时兼顾理财。盈利来源是芬尼平台内部各个分公司拆借，以高于银行贷款利息计算报酬。收益分配原则是20％捐赠，80％向基民分红。年收益为10％。核心的原则是资助困难职工，按先基民，后职工，再社会的次序资助。

不论是裂变创业，还是虚拟股权、爱心基金，三者达到的效果都是—样的：通过盈利共享的方式绑定员工，从而增加员工的积极性。

那么，下一章我们将会详细进入裂变机制如何催生50%股份的分配。

 

裂变式创业究竟如何裂变？6--股权和收益权的调整分离

优质回答第六章．股权和收益权的调整分离

现在裂变创业的公司已经成立了，进入了孵化期，在这当中最关键的那个人就是企业的总经理，他的股份是最少10%（多至15%），这在初级阶段没有问题，但是项目一旦盈利，那么付出了最多的总经理就拿的太少了。

为更好的激励创业团队，宗毅设计出一个独特的分红模式：股权与收益权分离，就是让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的股权。

就是假如新公司有盈利，每年是强制分红的税后利润分成50％、30％、20％三个部分。

50％的税后利润按照股权结构给所有股东进行分红，这个对所有股东按股份比分配，这样总经理至少有5％的税后利润（按最少10%股份计算）。

30％的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产，继续发展壮大，如果裂变公司有了足够的资金实力和人才，裂变公司还可以视情况再次裂变。

20％作为执行团队的管理分红，不在这个项目做执行股东是分不到这部分的，而这部分收益由总经理进行分配，原则上总经理可以拿这部分的一半。

因此，总经理是15%的利润分红，也就是凭借10％的股权享有15%的收益权， 创业公司总经理的实际收益是这家公司收益最多的那个人。 在实际操作中，总经理一般都是拿低于10%的管理分红，把更多的钱分给自己的执行团队（包括不是执行股东的高管）。

这个模式的精妙之处在于，总经理和他的核心执行团队占有的既有股权，也有收益权，而且本身这个模式也带有对赌性质，如果无法实现盈利，创业团队就无法享有额外收益权，所以创业团队在经营中就会保利润。

宗毅：这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家押进来，我们才可以把公司交给他。

在实际中，还有一种比较特殊的情况，就是在这样的分配机制下，总经理和执行团队的分配还是觉得不够怎么办？

别急，下一章我们讲这种情况下的处理方案：对赌！

《裂变式创业》读后感

优质回答一、传统管理的警戒线

互联网时代，信息越来越趋于对称，信息和资源的自由流动，封闭型管理基本失效，企业老板再也不能靠信息不对称来约束自己的员工。

二、合伙人的选择

选择合伙人一定是个性互补，整体价值观一致，并且总有一方相对需要妥协，这样在战略决策时不会出现根本冲突。

三、留住人才

创业型的人才最终会创业的，留住的方法，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，共享企业成功的机会。

四、互联网卖重服务设备

跨越中间环节、面向大众；行业巨无霸不敢轻易模访，优秀的现金流模式——类金融模式，创建一个线上、线下协同运转的模式。

五、裂变公司股权结构

总经理至少10%，多多益善，管理层总共25%；两大股东各25%，集团内其他公司的高管和老员工25%；

利润分配：50%税后利润按照股权结构分红，20%作为管理团队优先分红，总经理可以拿到一半；30%做滚动发展资金；

为什么创始人要占股50%，企业有危难时，创始人必须出来负责，并购、重组或上市融资，投资人知道找谁负责。

资金：1，把所有的相关利益者的资金按比例放进去；2，让创业公司总经理把整个身家都投进去。

人天天都会学到一点东西，往往所学到的是发现昨日学到的是错的。从上文的内容，我们可以清楚地了解到裂变式创业的特点。如需更深入了解，可以看看紫薯百科的其他内容。