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如何设计合伙人和员工的股权激励方案（创业老板必须

如何设计合伙人和员工的股权激励方案（创业老板必须

答在设计股权激励方案之初，很多企业并没有进行全面的思考，而是根据企业面临的几个突出人才管理问题决定是否做或者如何做？这无疑是补救式管理方式的延续，虽短期效率最优，但长期成本和风险却双高。作为涉及到公司的现金和控制权两大核心利益的股权激励，企业需要先想清楚再行动，用长远的眼光做利于长远的事。不是每家企业都能做股权激励，也不是每个股权激励方案都一样，先思而后行，才能铺就未来之路。具体要思考什么？我们按“企业需求—客户需求—资源现状—未来发展—达成共识”的逻辑梳理了企业需要先期思考的五个问题。

你清楚股权激励的目的吗？

针对第一个问题，不同背景的企业可以给出不同的答案，但都会落到“人”身上。总体来说我们可以将通俗意义上的目的分为吸引、留住和激活人才，但很多企业停留在了这一层面上，没有进一步的延伸。上述这些目标只能说是百米赛跑中70M的目标，那么终点的目标是什么？是通过提升员工的主观能动性，最终提升企业的业绩。在制定激励方案的时候，这个目标看似人人都知却常常被忽略，心怀70M的目标制定不出能达到100M的方案，所以制定方案前先把目标定长远。

你了解员工的真正需求吗？

把激励对象比作客户，如果公司想从客户身上获取价值从而达到最终目标，最基本的问题就是搞清楚客户需求是什么？首先我们需要明确的是大部分激励对象的最终需求绝对不是股权，而是良好的未来收益。股权对大多数激励对象来说只是一种保障，是由于员工与企业之间的不信任从而寻求法律意义上的保护的一种外在表现。当然，还有部分高层管理者的最终需求是经营权和外界对自身的认同感，所以差异化对待不同人群的激励需求是原则性的思路。针对不同激励对象的需求，我们如何合理的满足？对于长期收益需求的激励对象，我们采取的方式是合理的将实股的各项的权利分离，还是将虚股做实？针对有经营权需求的激励对象时，我们如何拿捏好股权与控制权的关系，这类问题还有可以延伸很多，但明确需求是关键的环节。最后，激励对象还有一个关键的过程性需求：公平性，这点也需要我们在进行分配时特别注意。明确了客户需求之后，下面就需要回到企业自身去思考企业的资源是否可以满足客户的需求？

你能给员工多少股份？

说到股权的问题，创业公司是最好的例子。对于一个科技型初创企业来说，初期企业最想要激励的人员无疑时是技术人员，但等到产品有一定市场，企业才发现销售是最重要的人员，后期规模逐步扩大，财务等职能的重要性突出，这时候企业的核心人员属性又发生了变化。如果我们各个阶段实施股权激励时只关注当前，那么最后的股权肯定不够分从而威胁创始人的控制权。每个企业都有各自的发展阶段，每个阶段的人员需求是不同的。对于股权激励来说，企业发展阶段对其的影响远远大于行业要素的影响，所以每个阶段的股权规划一定要为接下来的发展阶段留出相应的合理空间。要从股权标的的储备量上看看企业有多少资源，能拿出多少资源满足员工的需求。

你准备用什么钱激励员工？

巧妇难为无米之炊，如果企业现在没有现金流，可预见的未来也没有，那么这个股权激励即使执行也注定是失败且毫无意义。我们认为股权激励收益有很多种：未来创造的“多出来”的钱、大家一起努力得来的钱、企业快速发展带来的钱、未来资本市场认可的钱等。当聚焦于收益来源的时候，股权激励的钱只有两种：内钱和外钱。这两种钱中，都包含了一定的时间要素，所以企业要考虑我现在能给出多少内钱和外钱，未来我该怎么利用好内钱和外钱。外钱因其收益巨大一直是激励对象比较关注的点，特别对于拟上市公司的激励对象来说，外钱更代表了巨额收益。企业需要想清楚如何规划好现在的两种钱和未来的两种钱，只有企业想的清楚才能有激励效果，同时才能规避一些风险。

你能让员工看到希望吗？

很多企业在设计股权激励方案时，更关注机制的设立，而容易忽略一些软性因素的影响：员工对企业的良好预期、员工对于未来收益的感知度、员工对于股权激励目标的明确度等等。这些软性因素是实施股权激励的基础，做的好与坏直接决定激励的成与败。在做股权激励前，企业首先需要帮员工建立起对企业的良好预期，只有对未来有希望，面向未来的股权激励才有存在的意义。方案设计中要充分利用好员工的良好预期，设计合理的方案。完成后更要明确告知激励对象未来努力的方向和路径，并通过收益测算让其感知到达成目标后的收益。股权激励方案只是一个躯壳，激励文化才是有温度的血液，只有两者的充分结合，才能达到良好的激励效果。

我们在设计前期按如此的逻辑顺序抛出问题，就是想让企业回归到商业的本质从需求与供给的角度去思考股权激励。上述几个问题只是有关是否做股权激励，以及大体如何做的概括性问题。要想真正有一个初步的思路，需要考虑的问题还有很多，但任何有关股权激励的问题，都可以用三个方面来总结：业务、人员和资本，后两者围绕前者进行匹配，在方案设计前期把握住这三个方面，就把握了后期方案的正确方向。还是那句话：股权激励，先思而后行，才能铺就未来之路。

员工股权激励持股价格怎么确定？

答股权激励涉及的权益工具主要包括两类，一类是限制性股票(RS或RSU)，一类是期权。

如果公司已上市，针对限制性股票，其公允价值即为公司股票在二级市场的报价;针对期权，则可以通过估值模型来计量。

常用的期权估值模型有两种，一种是Black-Scholes模型，一种是二项式模型。

两种模型均涉及到一系列的前提假设，包括无风险收益率、预期股利收益率、预期波幅等等，不同公司应用的模型不同、假设前提不同，期权的公允价值会有所不同。

举例来说，腾讯针对员工授予的期权应用的是二项式模型，阿里巴巴则采用Black-Scholes模型，两家公司所应用的模型的提前假设可见相应财报附注。

对于未上市公司，由于公司股票没有活跃的交易市场，权益工具公允价值的确定更加复杂。首先，权益工具的底层资产——公司股权的价值的确定，可以采用成本法、收益法、市场法等估值技术。

市场法，是利用相同或类似的资产、负债或资产和负债组合的价格以及其他相关市场交易信息进行估值的技术。

收益法，是将未来金额转换成单一现值的估值技术，如现金流贴现模型。

成本法，是反映当前要求重置相关资产服务能力所需金额(通常指现行重置成本)的估值技术。

在此基础上，再运用市场上通用的估值模型确定权益工具的公允价值。

以小米为例，其招股书显示，小米上市前授予的期权，首先使用“贴现现金流法”确定公司股权的公允价值，随后使用“二项式期权定价模型”厘定授予日期的期权公允价值。

公司聘请的高管除了工资，还想给股份，一般给多少合适？

答高管股权怎么给，综合考量发OFFER。创业公司通常在B轮开始招聘C级别的高管，具体该承诺多少股权合适，需要考量以下维度：

公司目前的估值情况；

目前公司C级别高管拿到的股权比例，以及拟招聘的高管与目前在职高管在能力、经验上相对比的情况；

拟招聘的高管目前年薪及股权情况；

公司可以给出的现金薪酬情况。

此阶段招聘的C级别员工多数会向其授予限制性股权，股权比例需根据其目前在其他公司被授予的股权比例及是否降薪加入公司来进行调整。股权激励的薪酬替代作用在C级别员工的招聘过程中应用比较广泛。

在向高管授予股权时可参考行业通常做法：

对于VP级别的管理人员，鉴于公司采用的是动态股权激励方式，随着员工的贡献可以持续补充授予股权，故首次授予的股权比例可以相对较低，授予比例范围，例如0.2%-1%。

对于核心高管（CTO/CFO/COO等）管理人员，可参照上述VP标准的2-3倍授予。

对于总监级别的人员，可参照上述VP标准的1/2或1/3授予。

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