创业产品框架结构

如何创建产品营销框架？

转眼Q4就要结束了，今年的指标完态液成得怎么样？

各个公司应该都已经开始张罗着年终总结，并制定新年的市场营销规划了吧。

对于B2B企业来说，这个时候如果采取传统的营销战略框架，那么通常会确定一个明确的商业目标或结果指标。比裂闭晌如“到2022年底达到3万个付费用户”或“增加****万总营收”。

然后，根据这个目标，拆分出关键绩效指标。例如“增加X%的MQL”，“减少Y%的流失率”或“增加Z家某类客户”。

最后，为了达成关键绩效指标，制定具体的战术，或规划未来该开展什么活动。例如启动一项营销计划，或举办一场主题峰会，优化公司官网的注册转化路径或支付路径等。

于是，此时的产品营销框架可能看起来像这样.

当Inbound、PLG、增长黑客等一系列新的B2B营销获客方式，冲击着传统的营销战略。面对日益同质化的产品竞争，我们需要扪心自问，传统的营销战略是否能够形成差异化的竞争力？面向未来的B2B产品营销应该怎么做？

或许我们可以换一种思路来创建产品营销框架，看看Whereby的产品营销总监Rory是怎么做的。

Rory认为产品营销战略与传统营销或增长战略是不同的，并在PMA上分享了他创建产品营销框架的三个重点，下文将就此进行探讨。

产品营销指标围绕问题建立战略通过工作流创建框架

从专业的产品营销角度来说，为产品营销制定框架稍显棘手，其底层原因在于“衡量标准”。

1.难以捉摸的产品营销指标

产品营销指标必不可少，但对于PMM（ProductMarketingManager产品营销经理/产品市场经理）来说，着实难以确定一个具体的数据指标。

你可能会说“产品功能使用活跃度”。但这个指标其实与产品团队更相关。这也可以说是“产品评价”。当然，获得积极的产品评价是产品营销部门优先考虑和努力的事情，但产品评价的果实也是与产品部门合作而得的。又或者是“销售转化率”。没错，产品营销人员需要为销售团队提供洞察力和营销材料。但严格来说，最终只有一个角色能够直接为这个指标负责，那就是完成交易的人。你甚至可以建议“产品评论数量”，但这还是有点武断，特别是如果有大量低质量的评论，减少了产品的整体评分怎么办？

除此之外，还有一个事实是，产品营销需要负责很多松散的、无法衡量的工作，比如定位和信息传递，这些事情真的很难通过数据进行追踪。(但这绝对是必要的！）因此，我们难以根据固定的绩效指标来制定产品营销框架。

2.围绕“问题”建立战略

更可行的一种方式是围绕“问题”来思考产品营销战略，而不是围绕某一个指标。这个问题就是，你的产品的存在性问题是什么？

这对每个公司来说都是不同的。

以Whereby为例，与产品息息相关的问题有两个：

就让企业在其网站上嵌入视频电话工具而言，Whereby处于一个全新的产品类别，所以问题可能是“为什么企业会需要可嵌入的视频电话？”

同时，就Whereby的会议产品而言，则处于一个拥挤的赛道，因为其外部环境是99%的人已经在使用视频会议平台，所以Whereby的问题是“为什么是Whereby？为什么有人要弃用他们目前的视频会议服务商，给Whereby一个机会？”

这个问题应该由具体情况而定。如果产品处于所在类别中的领先地位，那么问题就是“用户为什么留在我们这里？”如果已经有了大量免费用户，但几乎没什么人付费，那么问题就是“人们为什么为我们的产品付费？”

建立“问题意识”，也是开展新产品发布的一个好方法。Rory就建议参考亚马逊的做法，在写下一行代码之前，先写一份MRD，回答“我们为用户解决什么问题”的问题。

总而言之，产品营销要坚持问自己“用户为什么选择你的产品？是什么让你的产品与众不同？”

3.通过“工作流”创建框架

产品营销不是一个关键绩效指标或一次性的举措，而应该是一种可以随时启动的“工作流”。

“工作流”也可以理解为——产品营销人员的工作是没有尽头的。我们的用户群会随着时间的推移而变化，就像竞争对手一样，所以总是会有新的情报或信息，需要收集和定位，营销框架需要不断调整。工作流，也意味着我们需要保持产品营销框架的敏捷性和适应性。

因此，这张图可以说明我们的新产品营销框架可能是什么样子。

所谓“工作流”，可以分成四个部分来理解。

1.理解你的用户

2.了解你的竞争对手

3.讲述故事

4.着眼未来

目前国内B2B企肆锋业，设置产品营销岗位的倒是有一些，但是在营销大部门中，单独设立一个产品营销团队的公司，似乎比较稀少。大家可能连PMM和市场、PMM和产品之间的边界都还没唠清楚。因此，会创建产品营销框架的自然就更少了。

但是面对竞争，只要你是与产品营销工作相关的人员，都可以培养一种问题意识，并从“工作流”的角度来创建一套自己的框架，思考当前在做的事情是否与之契合，对用户讲的“故事”是否清晰。

当然，我们最应该做的是，推动团队为产品营销创建框架，并且适时调整，开启一种面向未来的营销方式。

Reference:

产品框架有哪些内容

框架就像是人体的骨骼，大楼的主体结构。无论大楼里的房间装修成什么风格，都是在主体结构之内，整体上的空间布局改变不了：自家跟别人家之间的边墙是不能敲掉的，自家的承重墙也是不能动的，即整体布局基本确定。

产品的架构也是同理，产品的定位与业务边界、业务整体流程、模块划分、重点功能规划都是属于产品框架设计内容。框架一经确定，就决定整个产品基础：业务是否合理、功能是否健壮灵活、扩展性及业务兼容性是否强悍。

产品定位：为什并辩团么样的客户群体做个什么样的产品。就像修房子，是为高灶橘净值人士修改别墅洋房？还是为中产修改善性大套房的高品质小区？还是为低收入人群修建保障性经济适用房。

业务边界：做什么和不做什么。改善性高品质绝橘小区，一定要容积率低于2.0，绿化率高于50%，户型面积至少要120平；不搞地面停车场，不做底商，也不做精装房。换句话说，根据定位来确定要做什么以及明确不做什么。对于要做的内容，在体量较大的时候，也可以分期实现，就像一个大盘小区，可以分成三期开发，先做什么后做什么也需要合理规划。

业务整体流程：做产品是为了实现客户的业务管理，所以要梳理出客户的核心业务流程，然后反应在软件产品中。流程是否顺畅，直接影响产品的设计效果。以出门开车出行为例，如果要先做电梯，出单元门，然后再走到某个低下车库入口走进去才能开车出行，就显得相当繁琐。现在的小区基本都是电梯直达低下停车场，方便快捷。这就是流程对应用户的影响。

模块划分：一个产品有很多的功能，如果零散的堆积在一起，用户会不知所措。如何将相同相似相近的功能整合在一起，让用户容易学习容易使用就是需要合理的模块划分。大门开在那些地方，每栋楼怎么摆放才更合理，娱乐场地跟运动场地计划在什么位置才即方便又不扰民，这些都属于功能区域划分的内容。

重点功能规划：对于承载核心业务的重点功能需要进行整体规划。比如用户权限体系，需要有功能权限、字段权限、数据权限；销售需要一张单据实现出库和往来立账功能，还要兼容现收、抹零、折扣功能。这就是属于重点功能规划。

店铺框架包括哪几个结构

店铺整体运营框架总结起来也就是5个大的方向：

1、产品运营

2、内容运营

3、视觉营销

4、活动营销

5、数据运营

所有的运营都是围绕这5个大的方向来运作，开始的时候很琐碎，尤其是新开的店铺，事情很多，我们分开步骤来一步一步地看，就知道该怎么做从头做一个店铺了。一、产品才是核心产品就是我们卖的东西，其实不管是网氏缓晌上开店，还是线下的实体店铺，道哪判理是一样的，品类和产品选好之后，做好图片工作，主图一定要和同类歼锋的产品有对比性，突出产品的卖点和竞品的对比性。如果是新开的店铺一定要先来做点基础销售额，然后再来开网销宝，这样店铺的权重才能快速的提升，开网销宝之后才能更好地引流。

商业计划书九步框架是什么？

商业计划书是一份详细的商业计划，其中包含了公司的概述、市场分析、营销策略、财务预辩亮测等关键信息。商业计划书九步框架如下：

1.执行摘要：该部分是商业计划书的概述，介绍公司的核心业务、市场定位、目标客户和竞争对手等信息。

2.公司描述：描述公司的历史、组织结构、管理团队和员工等信息，以及公司的法律结构和所有权结构。

3.市场分析：分析市场的规模、增长趋势、竞争对手和目标客户，以及公司在市场中的定位。

4.产品或服务：描述公司的产品或服务，包括其特点、优势和独特之处。

5.营销策略：制定营销策略，包括品牌定位、推广计划、销售策略和定价策略等。

6.运营计划：描述公司的运营计划，包括生产、供应链、人力资源和技术等方面。

7.财务计划：制定财务计划，包括预算携团宽、现金流量、利润和损益等方面。

8.风险分析：分析公司的风险和机会，包括市场风险、竞争风险和财务风险等。

9.附录：包括公司的或厅相关文档和支持材料，如市场调研报告、合同和法律文件等。

九步框架是商业计划书的基本框架，可以根据具体情况进行调整和修改。商业计划书的编写需要耗费大量的时间和精力，但它是成功创业的关键之一。

商业结构计划书的框架包括哪几方面

一、技术描述及技术持有

主要描述你所做项目的要用到的核心技术，如果是服务业，那就大致讲一下你的服务流程，或。

二、 服务介绍

此处讲你的产品到底是什么，能够解决什么问题或者提供怎样的服务，以及达到的效果。

三、服务的保障

这个部分一般人不会注意，但如果做好了这一点，投资人就会对你的项目更有信心，因为这个其实就已经涉及到风险管控的问题了。

商业计划书的10个完整结构（完整版，超级实用，项目融资必备）

一、市场发展趋势及总量

针对你的产品或服务，科学地分析对应市场发展现状以及发展趋势，并做出项目的市场价值评估预测。

二、目前公司产品市场状况

用数据说明你的产品已经在市场投放的情况以及效果。

三、行业政策

这个行业，是否属于国家鼓励类行业，此处可简要带过。

商业计划书的10个完整结构（完整版，超级实用，项目融资必备）

一、人租伏启员构成

你的团队，也就是你的创始团队，是由哪些具体的人组成的，包括他们是自然人还是公司、年龄结构、从业经验、擅长领域等信心。可以用头像+表格的形式进行体现，这样会更加直观。

二、组织结构

涉及到公司的内部运营，组织架构是必须要设立的，结构必须完整，也同时必须与自身项目紧密相连，不能把别的公司组织机构照搬过来。当然，由于项目创始团队一般在3人左右，所以不可能每一个部门都有专人负责，就会出现成员一人身兼多职，这个也是属于正常情况。

商业计划书的10个完整结构（完整版，超级实用，项目融资必备）

一、竞争对手分析

在制作项目计划书之前，需要全方位了解目前在提供同类产品的企业到底有哪些，以及这些企业的生存现状，产品销售情况，产品在市场的接纳程度等。

二、竞品分析

分析自家产品与市场上同类产品的相同点和区别。包括：质量、价格、功能、便携程度、上手难度等。可用表格进行对比分析。

三、优势分析

在第二条已经对产品做了对比分析厅扰，此处可以再详细描述产品的核心优势，比如技术、某一个细节的提升等。

商业计划书的10个完整结构（完整版，超级实用，项目融资必备）

其实，说的简单点，这一章节，就弊如是讲你的商业模式。（这也是现在很多投资人最感兴趣的）

一、营销策略

这个就是你自己来设定，你将如何获取客户，并将产品销售出去，甚至出现重复消费等。

一张图讲清楚产品架构，手把手教你画产品框架图

什么是产品架构图

产品架构图是产品经理用来表达自己产品设计机制的一张概念图：

它将可视化的具象产品功能数好，抽象成信息化、模块化、层次清晰的架构，并通过不同分层的交互关系、功能模块的组合、数据和信息的流转，来传递产品的业务流程、商业模式和设计思路。

由于产品架构图通常用于比较复杂的产品项目中，目前介绍产品架构图的相关书籍和资料极少（尤其是入门级别的资料很少提及），却是设计复杂产品时不可或缺的文档之一。

没有资料的探索过程漫长且没有方向，在终于有所沉淀后，我花了四周写下了这篇总结，希望可以为你绘制产品框架图时提供简明的参考。

为什么要画

梳理自己对产品方向的判断：

思考这张图如何设计的过程，也是帮助你梳理“半年内自己的产品该往何处去、需求应该如何分期和落地、和其他产品的依赖&竞争关系是什么、未来的可拓展性在哪里”等问题的过程。

为技术&运营的输出形成支撑：

当这张图被设计出来后，按照产品架构图的结构和路径，项目的里程碑（RoadMap）就可以被清晰的拆解出来，同时项目成员也可以根据这张架构图产出运营计划、技术系统架构方案等强依赖产品方向的方案。

让他人可视化的理解你的产品架构：

能较为清晰简单的呈现自己的思路、明确自己的产品边界、指明发展的方向，常用于在项目规划或项目总结中进行演示不了解你的产品的人快速的建立对你的产品结构、功能、复杂度的认知。

何时需要画

建议在复杂项目开始前写：

当你要开始设计一个系统性、完整的需求时，如果跳过画产品架构图的步骤，直接开始画原型、写PRD、kick off，就很容易发生“改了又改”、“做了一版需求然后又推翻”的情况。

但“种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在”：

如果你的项目已经进行到一半，自己却从未产出过这张图，那么就从此刻开始，按照下文的步骤尝试为自己的产品产出一张产品架构图吧。

如何画

之前我们分享了【AR最全干货及资料】设计AR产品，你一定要看的总结 ，你可能对AR相关的背景知识已经有所了解。为了分享的延续性，我们来做一个大胆的假设*：

啊，张小龙级别的项目啊！明天就要出方案，怎么办 ？

画前准备

列出问题域

在需求初期，产品经理得到的往往只是一句比较模糊的需求描述，它们可能来自于老板、运营或用户。

直接把这句话作为核心产品功能是不恰当的，合理的做法是先把这个产品所有的问题域列清楚。

“问题域”是指自己的产品能够解决的所有问题的空间集合。从核心需求出发，将所有当前需要解决、未来可能要解决的问题放入产品框架的范围，能够帮助你的产品架构图拥有更高的可拓展性，在后续具备迭代和优化的空间。银前

详细操作步骤：

1. 找到收到的需求中，跟产品形态、产品目标相关的词句，去列出“XX的流程会是什么样”、“XX该怎么达成”之类的问题，直到如果这些问题解决，能够实现核心需求的方向和业务目标。

2. 去逐次寻找这些问题需求被解决的过程中，是否有其他要先解决掉的问题、或者其他跟业务相关的问题能够被解决/改善。

3. 按照层级去罗列出所有的问题，并附上自己的初步回答，从而形成一个初步的、自己的产品能够解决的“问题域”。

确定产品方向

在经过问题域的罗列后，你应该能够得到一个模糊的产品方向和功能范围。把这些问题域的答案抽象总结成一个确定的产品需求。

详细操作步骤：

问题域的环节非常发散，这一步需要回归基础，把模糊的需求补充、拓展和翻译成一个在商业模式和用户体验上能够形成闭环的产品需求。

1. 核心需求确定：我的产品核心解决的是哪批用户、哪个用户需求？

2. 产品目标：如果以一个数字指标衡量我的产品，它应该是什么？

3.用户场景：核心需求基本的产品形态、用户使用的路径是怎样的？

清晰的业务流程

这一步需要根据核心产品需求和问题域的答案，画出简单的业务流程。业务流程是产品设计中常见的图表，绘制方法就不再多做说明。

着手绘制

搭建基础框架

基础的产品框架脱胎于业务流程，但相比业务流程，更加注重产品功能的枚举、功能模块之间的分界。

详细操作步骤：

1. 对照业务流程，根据自己设想的产品机制、基本产品形态和用户的使用路径，列出需要的页面&功能&模块等前后端逻辑。

2. 将刚刚得到的多个流程图中所有功能类似或者范围有包含关系的机制/功能放在一起，以模块化的形式形成一张简单的矩阵图。

3. 将明显是同一个产品范围、同一组产品功能的模块放在同一层级，得到一个基础的产品框架。

明确架构分层

一个具备前后台关系的产品架构图至少分为三层：用户感知层（在何种场景下通过何种方式触达用户）、功能模块层（通过哪些功能模块实现产品的核心功能、和哪些外部平台功能有信息交互）、数据层（产品的数据从哪里来、产品的数据沉淀到何处去）。

在上一步进行简单分层后，我们已经得到一个初步框架，但是难免会有分层不明确的问题。此时需要按照两种维度来处理架构图的层级：不同信息层级的边界、同一层级内模块和模块的边界。

1. 处理不同信息层级的边界：

架构图的层级表达的其实是信息之间的流转关系，不同信息层级之间一定是有逻辑关系的。

其中用户感知层和数据层通常可以简化为一层（用户端的功能表达往往逻辑简单、数据的来源问题则不是自己产品的核心功能），而功能模块层则需要按照自己产品的逻辑去将功能模块层内的主要模块变成新的层级。

2. 处理同一层级内子模块的边界：

各层次之间虽然相关，但同一层次内的子模块之间一定是互相独立、界限分明的（常常对应着不同的开发团队和系统应用）。将解决不同问题的功能拆分成两个子模块，做到一个问题只在同一层解决，避免牵一发而动全身的情况出现。

3. 明确产品间的边界：

产品边界对于开发设计系统架构、业务间的合作模式都非常重要。用不同颜色标识清楚产品框架中，各个部分所属产品的边界，通常其中属于自己团队的部分用亮色表示。

加入信息流转机制

产品架构图在表达产品的核心功能外，也应该体现信息流动的路径：当前层级数据的交互形成产品功能，产品功能又产生新的数据，从而推动下一层级的功能运转起来。

如果当前产品的主要使用角色只有一个，则只需要用箭头标明模块间信息流动的方式即可。如果当前产品会涉及的主要角色比较多，则需要用不同颜色的线条将他们和各个模块之间的信息交互关系外化出来。

最终检查

一张好的产品架构图，应该具备以下特点。

清晰的模块功能边界

功能经过抽象，做到标准化、互相独立

上下游产品功能边界清晰，架构分层明确合理

具备迭代优化的能力

记得不断根据你的产品的发展情况来更新产品架构图，每次修改的过程对提升产品架构能力的帮助非常巨大。

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原文地址：

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