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如何对候选人做工作能力和胜任能力分析？

一、工作能力

    工作能力是结果体现，通过一个简单的能力只能对其工作能力进行一个评估，得出的结果可能会与实际结果有差异，即候选人的工作能力可能很强或者很弱。那么如何有效评估工作能力呢？就需要对岗位的胜任资质进行明确出具体的标准，当胜任力符合的情况下，试用期内工作能力可能符合岗位要求也可能不符合岗位要求，但是胜任力不符合的情况下，工作能力肯定不符合岗位要求。

二、胜任力能力分析

  胜任力是什么？个人认为是组织对各岗位潜在的要求，通过梳理并且努力量化要求。并且每个岗位的胜任力是不一样的，不同公司的同岗位胜任力要求也是不一样的。即每个公司，每个岗位的胜任力要求原则上是不一样的。个人理解的岗位胜任力模型搭建如下：

  1、岗位清单：梳理出不同序列的岗位清单，以工作种类进行分序列。

  2、岗位胜任力要求：根据岗位工作职责，公司特点，行业的风险，在岗员工的意见、高层领导的要求，核心合作客户/伙伴的建议等，融合后进行提炼整理，最终输出不同序列不同岗位的胜任力要求。

3、如何评估候选人的胜任力：根据素质模型，设计开放性的问题，多听少讲。例如我司对产品经理的要求之一具有“把握大局”的能力，期望能够独立从零到一开发产品，并协调其他部门协同配合产品上线。那么根据这个要求，就可以设计从零到一开发产品的提问，以及遇到的困难、实际问题、对策、执行结果。通过star法则等各种面试方法进行提问，把提问问题与胜任力要求进行挂钩。

综上所述，对招聘过程的胜任力做简单分析，期望能够带给你一点点新鲜的灵感。

什么是胜任力，如何构建胜任力模式

1、选择适合企业的建模方式。建立胜任力模型有多种方法可以借鉴，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨发、测评建模法、针对绩效优异者的访谈等，企业可以根据适合自己的情况选择建模方式。

2、所建立的胜任力模型需不断跟踪。建模过程中可能会有各种主客观因素导致模型偏差，而企业环境和人员也是在不断变化的，这就需要在实践中对胜任力模型进行不断的评估和完善。一方面，通过与相应的职位任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实际运用来检验素质模型的有效性。

3、循序渐进引入基于胜任力模型的人力资源管理系统。企业中引入胜任力模型往往意味着一场变革的开始，受制于成本、人员及其他因素的影响，绝大多数企业不可能在短期内实现人力资源系统的完整改造，因此，需要根据企业的情况，选择合适的切入点，循序渐进的引入基于胜任力模型的人力资源管理系统，避免因员工出现过多抵触等应用环境不成熟因素导致胜任力模型夭折。

职业规划中的胜任能力有哪些

胜任能力是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。

1、胜任能力与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。

2、胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

3、根据胜任能力是实际运用体现，如朗识360评估的评估维度，不同岗位的评估要点不同。

胜任能力特征：

1、胜任力的作用

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

2、胜任力可以衡量

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

3、胜任力可以培养

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

4、胜任力标准不同

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

胜任力模型 | 胜任力的起源及概述

一、胜任力模型方法的起源和发展

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

二、胜任力的定义

胜任力是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。

胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

三、胜任力由哪些方面组成

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；

D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

四、胜任力分类

核心胜任力+职系通用胜任力+专业胜任力

1、核心胜任力：核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。

2、职系通用胜任力：是以岗位序列所要求的能力素质。

3、专业胜任力：是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。

五、胜任力模型架构

胜任力模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。

胜任力模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。

六、胜任力模型构建思维步骤

1、素质研究与开发

选定部门和职位、明晰职位职责、选择优秀绩效和普通绩效人员、行为事件访谈、焦点小组访谈等、信息收集、归类与编码、提炼素质要项、描述素质特征、建立素质模型

2、素质模型评估与确认

确定各组织评估方法与评估依据、对素质模型进行评估与验证、修正并确认各部门/职位素质模型

3、素质模型的应用

人力资源规划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、培训与开发、领导力培养、继任者计划

七、胜任力模型的应用

胜任力模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。

胜任力模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。

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