积木创新创业
今天紫薯百科就给我们广大朋友来聊聊用积木如何创业,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
乐高案例分析与思考（完整版）
优质回答by：丁明觉
摘要： 本文通过针对乐高二手资料的研究、乐高儿童玩家的实地拜访，从乐高客户需求及创新点分析、在客户价值生命周期分析、2003年乐高危机原因及应对策略分析三方面进行阐述，重在通过对乐高的研究，对《创意与企业突围策略》课程内容进行内化，了解企业创新的规律和原则，企业价值生命周期的实际运用，并分析各个阶段可能会面临的问题。
关键词： 乐高、创新、危机、客户需求、价值生命周期、价值主张
一、LEGO客户的需求及主要的创新部分分析：
1 、客户的核心需求——自主创造的自豪感：
孩子具备天生的好奇心，喜欢自己创造并从中获得成就感。为了亲身证实这个需求，我实地拜访了多位玩乐高孩子的家庭，有位8岁小男孩让我印象深刻，家里面买过各种各样的玩具，但唯有乐高能让孩子玩不腻，家里面甚至有专用的“乐高展示柜”，里面罗列着孩子自己亲手拼搭完成的各种乐高成品，每一件都有自己的名字，“每次孩子带朋友来家里，都会带他们先看看展示柜，炫耀一下，这里面就是他的最宝贵财富”孩子的妈妈跟我诉说孩子的趣闻，她的语言和神态向我传达了孩子满满的喜悦和自豪感。
乐高的核心价值观紧紧抓住了这个需求——“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”，3个带有八点同色的基本模块可以有9亿1510万3765个组合方式，让孩子能搭建自己想象中任何东西，并从搭建的乐趣获得创造的自豪感。[2]
2 、家长的需求——注重孩子的发展和创造能力
随着生活水平的提升和科技的进步，父母对子女教育观念的也在随之改变，现代商业环境的激烈竞争引发家长对子女教育的“焦虑”，除了文化学科之外，家长对孩子的发展和创造力日益重视，不再满足于让孩子“单纯的玩”，而寄希望于在玩乐的同时培养孩子的智力和创造能力，因为他们对孩子的未来充满期望；
乐高的创新在于创造了寓教于乐的游戏体系，并改变了营销模式，塑造教育形象，让乐高不仅仅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教于乐，和纯粹的学校教育不同，乐高更容易激发孩子的兴趣和主动性，通过玩乐的同时培养孩子的动手能力、思维能力和创造性解决问题的能力。
3 、不同国家地区的需求存在差异：
不同国家和地区存在着文化差异，家长对于孩子玩乐的方式也同样存在，如文章中提到的“美国的家长重视孩子的独立探索精神，不喜欢在孩童玩乐的时候介入、教导他们；但欧洲的家长们却喜欢和孩子们一起坐在地板上玩。”乐高的创新在于能够先对不同地区的客户进行分析和了解，识别出需求的差异点，并进一步做出差异化设计。[2]
二、LEGO在客户价值生命周期的阶段及创新价值主张的要点
1 、研发期： 约1934年——1958年
1934年LEGO品牌的诞生，创立初期以木质玩具为主；直到1947年乐高开始研发塑料玩具，这也是乐高远见的体现，在当时木质玩具时期，把赌注压在新型塑料积木的未来上，通过10年左右的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高诞生了，并在1958年1月28日在哥本哈根申请专利。[1]
创新价值主张：“激发和培养明天的建设者”，鼓励孩子们通过“动手”和“动脑”去追求自己的理想，这条价值主张也成了乐高后面几十年发展的核心价值；结合其核心价值观“The best is good enough”，乐高开始将自己和其他竞争对手区分开来。
2 、培养期： 约1958年——1978年
如图所示，在1960年左右，乐高的销量开始增长，但增长有限，市场规模依然较小，当时生产建筑玩具的厂商有几十家，如迷你积木、林肯积木等，但没有一个能构成体系，乐高领悟到“必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统”。[1]
在此阶段最大的创新在于将公司资源集中在一个定义清晰的核心事业上——“塑料积木游戏系统”，并诞生了乐高的六大创新原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典、无需更新；（6）分配渠道通畅。[1]同时，乐高还专注于高仿真性，“无论你用乐高积木搭建什么，它都会和真实世界一样真实”。[1]这些价值和原则为后期乐高的大规模生产和销售打下了基础。
3 、增长期： 约1979年——1993年
1979年，凯尔被任命为总裁，并围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期，产品经营重心开始以套装为主。[1]如图“乐高销量走势图1”所示，此阶段乐高的销量急速上升。
该阶段，乐高的创新价值主张在于对市场进行细分，让用户更容易找到合适产品，同时让乐高的研发和市场团队能更专注自己的产品，更好的满足细分市场用户的需求。即“将产品线根据不同用户的分成三个部分：得宝——负责幼儿的大积木、乐高建筑——乐高系统核心内容的基本拼装套装、其他——乐高其他拼装材料。”
4 、成熟期： 20世纪90年代中期（约1993年——1998年）
到了20世纪90年代中期，乐高成为一个在全球六大洲拥有45家分公司的大集团，销售范围扩张到全球，[1]销量大而稳定。
该阶段乐高公司快速的全球化，但未能伴随有足够的创新，开始变得自满、得意和保守，乐高变成一家慢节奏的公司，这个阶段的现状也决定着乐高即将走向危机。[1]
5 、衰减期 ：约1998-2004年
如图所示，尽管1994年至1998年，乐高的销量依旧稳步上升，但利润却在下滑，在1998年出现了首次亏损，损失额达到4780万美元[4]。根据资料显示，1993年至2002年乐高损失了高达16亿美元的经济价值，相当于平均每天损失50万美元。[1]乐高进入衰减期。
该阶段的创新价值主张存在重大失误：以布拉格曼为首的团队严重脱离了乐高游戏体验的基本原则（开发、想象力和创造力），为了追求那些不喜欢建筑玩具的新用户（占2/3）[5]，弱化了“搭建的乐趣和创造的自豪”的价值主张，进而疏远了乐高传统的核心用户，并一度让乐高到达了破产的边缘。
6 、转型发展期： 2004——现在
2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO，乐高跨过破产危机，进入新的发展时期，重大举措有：恢复“得宝系列”[3]、退出了大量衍生业务的直接经营、Mindstorm”乐高机器人打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈等。[1]
该阶段乐高最大的创新在于乐高原始价值主张的回归，将重心调整到核心客户上，“激发和培养明天的建设者”；同时重塑乐高的企业文化，回归乐高创业之初的根本价值观——“少一些浮夸的策略，多注重脚踏实地”；回归“先服务零售商，再服务儿童”的理念。
三、LEGO在2003年巨大经济损失的分析
1 、外部原因分析：
电玩游戏市场崛起，以Atari和任天堂等为首的游戏公司改变了孩子的游戏市场，这些极易上瘾的电脑电视游戏夺走了孩子的时间和注意力，孩子对玩具的需求开始转型，乐高在这些新的互动游戏面前显得“古老”和“保守”。[2]
2 、内部原因（主要原因）：
（1）偏离乐高核心价值主张和忠实用户群体
通过调查，乐高发现2/3的儿童表示宁愿玩游戏机也不愿意玩积木建筑的儿童，乐高野心勃勃的想要抓住这群全新的用户群体，他们认为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，用新的“探索系列”取代了销售主力“得宝系列”，但最终不仅没有抓住新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，粉丝们觉得从中找不到乐高传统的价值主张——“搭建的乐趣和创造的自豪”。[1]
（2）急功近利的探索多个蓝海市场和全方位创新
乐高推出“乐高电影工作室”、“探索系列”、“乐高教育中心”等创新于创造更多与众不同的产品来吸引孩子们的注意，并期望透多项周边产业进而刺激销售提升，这种快速的扩张和创新使乐高面临诸多不熟悉的领域和业务；每个创新都有自己的节奏，乐高急于获得成功，迫不及待的退出各种补充产品，拔苗助长的行为扰乱了市场，如看到“生化系列”成功了，立即推出“防卫者系列”，最后大多数创新均以失败告终。[1]
（3）损害合作伙伴乐高零售商的利益
零售商一直以来都是乐高的重要合作伙伴，在商业模式中起到将乐高产品面向儿童推广的重要作用，但随着乐高“探索全方位创新”的开展，乐高建立了“品牌商店”，一方面商店的运营需要大量成本，另一方面，对零售贸易产生了威胁，与零售商存在竞争关系。[1]
（4）吸纳创新人才及文化氛围上的决策失误
乐高没能确保新员工符合公司需求，尽管聘请各专业领域的世界级开发人才，但很少有人擅长用积木创造出让人感兴趣的游戏体验，没有将自己作品融入乐高的文化氛围中去。[1]
新员工缺乏与管理层的联系，开发者与设计师之间缺乏沟通合作，如“探索系列”在比隆的开发者和在米兰的设计师团队之间几乎完全没有合作，信息没有互通，设计理念无法传承。同时，未能从挫折中吸取教训，没有采取相关的修正措施来调整战略，所以很可能再次犯同样的错误。[1]
3 、乐高扭转危机的战略分析
面对2003年的重大危机，乐高尝试做出改变、扭转乐高当下的劣势：
（1）重塑乐高企业文化，回归乐高核心价值观
回归乐高创业初的根本价值观——注重“脚踏实地”，遵循创业初期的原则——“乐高游戏的体验应该基于积木和建筑组体系”、“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”；回归求真务实，通过一系列的设施和行文让大家明白，对自己的结果和绩效负责。[1]
（2）与合作伙伴建立紧密共赢的合作关系
不仅需要考虑乐高自身的盈利情况，还要考虑如何让零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正确的时间向零售商发送数量足够的合适产品提升零售商的利润率。[1]
（3）聚焦于可赢利的创新
在过去乐高开展了太多创新，很多方面都没有获得赢利，因此乐高开始把企业的核心资源集中在可赢利的产品上。降低无畏的开销，关闭不成功的项目，专注于核心赢利产品的开发和转型，并创建了财务追踪系统，任何现存或新开发的产品必须证明它的销售利润大于或等于13.5%这个基准[1]，让大家都聚焦在真正能产生利润的创新上。
（4）严格限制产品成本
乐高对现有产品进行了系统盘查中，发现在以往开发的14200个积木中，有90%的新元素只使用了一次，许多零件存在相互重复，有些零件只有细微的差别；针对这个发现，乐高舍弃了50%的冗余零件，鼓励儿童使用剩下的零件进行创造。这个举措让乐高节省了一大批磨具设备管理生产和运输成本。[1]
（5）真正以客户为中心，聚焦核心客户共同创造
乐高认为需要让客户帮助公司确定市场需求，而不是由公司高层决定客户想要什么。首先，是聚焦于乐高核心客户，将市场目标标准在乐高最重要的客户身上，舍弃了“占2/3的不爱玩建筑积木的孩子”，紧紧抓住“占1/3的爱玩积木的孩子”，虽然人数较少，但是能够带来利润。
在了解客户需求的方法上，乐高很注重“小数据”，即通过真实环境对客户的观察，注重以人为本，拜访乐高的客户，透过现象洞察本质。并借助这些洞察，针对客户的需求采取有针对性创新。同时，注重不同国家地区客户的需求差异，了解不同地区客户对于乐高的玩乐方式，并根据这些差异进行个性化的设计。
重视乐高粉丝的想法和需求，创造更多的机会让客户和粉丝参与到乐高的互动中来，并保持这种“对话”模式，一方面乐高从中获得了客户对产品真实的反馈，获得了开发新产品的灵感；另一方面，将一大批客户转变成乐高的忠实粉丝，提升粉丝的粘性。
在新产品开发的各个阶段会进行原型测试，持续了解客户的感受，即组织一群孩子见面，向他们展示新的玩具原型，然后观察他们和原型的互动，发现玩具存在的问题进而不断的改进，目的是开发出让目标客户（喜欢积木的孩子）感兴趣的玩具。
（6）塑造“教育”形象，提升“支付意愿”
孩子父母是孩子购买玩具的重要决策人，跟玩具比起来，父母更希望孩子能够更好地培养孩子的智力和创造力。针对这个需求，乐高改变营销模式，给玩具赋予“教育”内涵。
从创造价值的角度考虑，从玩具转变为教育产品，提升了父母的“支付意愿”，不仅帮助乐高从玩具的竞争中脱颖而出，同时提升了客户的忠诚度和乐高品牌形象，并未后期价格的提升提供空间。
（7）跨界合作，转型成多元面貌
为了提升品牌形象，乐高尝试多元化跨界合作，积极转型成数字化、开发新领域。例如推出了《乐高玩电影）》，与电影《侏罗纪世界》合作，推出了同主题的玩具以及游戏等。利用跨界联盟，乐高已经不单单是游戏制造商，更会以内容营销、成为「讲述积木故事的媒体公司」，让产品讲述出更多意涵。[2]
4 、对于不同阶段创新考虑的问题分析
（1）研发期：
考虑客户是谁、客户的需求是什么（客户的痛点是什么）、具体的试用场景、我们的核心价值主张是？围绕客户需求我们可以为其提供什么样的产品和服务；采用以客户为中心产品创新流程，打磨成可行的产品单元。
（2） 培养期：
该阶段首先需要考虑的是生存问题，将研发的产品服务与真实用户之间不断地试错与调整，最终需要在资金链断裂之前让产品和服务和客户真实需求有一个很好的匹配。避免脱离核心客户的创新，设计师不能代替客户进行产品的测试。
注意要形成差异化的产品特性，从一个差异化的市场切入，小公司避免与大公司进行正面竞争，很多颠覆式的创新在这个阶段貌似会提供一个比较差的体验，与大公司的传统商业模式相违背（让传统企业从“看不起”到“看不懂”再到“追不上”）。
在创新方面需要注重“黄金圈”规则，按why—how—what的顺序，即先围绕核心价值主张和品牌价值“为什么要做？”、“如何做？”，最后才是“作什么”，避免偏离核心价值主张的创新。
（3）增长期：
该阶段能否用好商业模式进行快速的复制和规模化发展是关键；在规模化的过程中不要急功近利，严格把控标准，设立KPI，以免企业原则、产品和服务质量在扩张过程中走形变质。
同时继续围绕核心价值主张，不要轻易偏离。锁定核心客户，把公司资源其中在能满足核心客户需求的产品和服务上，避免无限制的创新。
由于扩张而造成的团队急剧扩大，对人才的引进要严格把控，避免招入与企业核心价值观不一致的人员；同时对新招募人才要注重企业文化、价值理念的传承，项目过程中需要保证有效沟通。
（4）成熟期：
该阶段需要避免盲目自大、自满，要“居安思危”，继续保持创新，根据不同产品周期考虑提前或推后，如果产品研发时间长则需要提早到增长期就开始新的迭代升级；新的迭代升级可考虑基于现有基础的平台级创新，这并非是简单功能的叠加，起步点更高，竞争对手更难追及和模仿，创新要以赢利为目的，而不是无限制的进行创新。要把握好创新的节奏，不要急于求成。
可以尝试流程改造创新、供应链管理创新，进行成本把控，遵循“2/8定律”，把资源人力集中在能赚钱的项目上，关闭亏损严重的项目。
在创新的过程中保证现有的主营收入，不要轻易舍弃现有的成熟市场份额。重视合作伙伴的合作关系，不要轻易损坏他们的利益，提升供应商\零售商的忠诚度。
加强建立品牌价值，品牌价值直接关联客户的忠诚度，继续保持与核心客户的互动联系，保持一个长期稳定的核心价值观是提升品牌价值的重要因素。
【参考文献】
[1]戴维•罗伯逊.乐高:创新者的世界[M].田琴华，译.中信出版社,2014:4-85
[2] Jason Huang.「小数据」才是王道！乐高从破产边缘再创霸业的5种方法[Z].创新拿铁，2016:1
[3]陈怡如.品牌转型：乐高在变与不变之间的逆转胜[J].品牌志,2015:1
[4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How’d that happen [J].Linked in,2016:1
[5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1
为什么我坚决反对“积木式创新”
优质回答中国不需要积木式创新
1、过去不需要
过去，西方人忽悠中国，研发一辆车，要动辄10亿美元的天价。中国人自己开发不出来，也不合算。所以，要“市场换技术”，最后中国市场拱手相让，技术没有。这发生在战斗机、汽车、电视、电脑芯片等等命脉行业。
曾经，也有联想的“贸工技”，最后贸易和工业有了，但是，联想也没有了技术的基因和基础。
相对比，华为自主研发，现在已经是世界通信行业第一，技术研发实力也具备全球竞争力。
所以，国家提出自主创新。
2、现在不需要
今天，全球互联网公司十强，中国已经占了4席。今天中国已经不缺资金、不缺人才、不缺企业家。中国已经有实力、有条件，去做基础研发。
中国也出现了大量的这样的科技创新企业。
中国已经诞生众多世界独有的公司、商业模式和创新。
3、未来更不需要
中国越加开放、越加创新，国家最高层对创新无比重视，中国已经走上创新驱动之路，大众创业，万众创新。虽然路途还很遥远，但假以时日，中国不可能、也不应该，仍然在低端制造业，永远在产业链的下游。
硅谷创新的7个趋势
优质回答音频内容：
「得到」订阅专栏作者王煜全老师，7月份美国考察回来后，在线下举办了一天的课程《前哨创新课：少数人的大机会》。课程内容主要是王老师从美国硅谷的考察经验来判断未来企业创新发展的七个趋势。
第一个趋势——中小企业是创新主体
数据：
1.在美国，完成一个产品的研发需要5～8年的时间和1000万美元的投入。
2.1981年，全美产业研发的总投入大约是500亿美金；到2013年，全美产业研发投入突破了3000亿美金，翻了6倍。
3. 1981年，全美70%的研发投入来自于公司规模大于25000人的大企业；现在，大企业在全美产业研发中的占比从70%下降到了35%。
一个产品的研发从萌芽到最后推向市场，需要漫长的时间和大笔的投入。在过去的30多年中，美国在科研投入上翻了6倍，但是大公司在其中的占比从70％降到了35%。这说明，美国创新的主体已经不是这些大公司了，而是那些中小企业。
出现这么巨大的变化要归功于1980年美国国会通过的《拜杜法案》。法案规定：知识产权可以保留专利，只转让它的独家商业权益。这样一来，更多的科研成果可以应用到民用的商业产品中，造福于社会，从而激发了美国创新机制的活力。
《拜杜法案》颁布之后，美国大量中小企业爆发出来，核心有三个原因：
1.动机不同
一个五百强的跨国大公司，到高校买知识产权的时候，它不是想办法把知识产权转化为自己的商业利益，而是把产品和专利收到自己囊中。比如柯达当时发现数码相机这个专利之后，立即买来束之高阁。因为当时它的主营业务是胶片业务，它知道如果数码相机业务要推向市场，它的胶片业务就会遭遇毁灭性的打击。所以它把专利买下来，保护它的既得利益。但是小公司如果要买这个专利，或是享受专家权益，就会把它快速地变成产品推向市场，这样才能赚钱。
2.效率不同
一个科研教授如果想转让他的独家商业权益，和大公司合作流程很繁琐，但如果是小公司，他往往可以和直接做决策的人沟通，所以效率的不同也直接决定，很多科研教授手中的独家商业权益会快速地转让给中小企业。
3.费用大幅降低
拜杜法案之前，如果你想从教授手中拿到一个专利，可能只有大公司才有这个财力。但《拜杜法案》颁布后，科研教授不用转让专利，直接转让独家商业权益，这个费用一下就变得非常低廉。过去30年中，全美的研发投入，大公司的占比从70％降到了35％，让出35%的市场给了美国的中小公司。
数据：1973年～1983年，财富1000强的企业，一共换了350家；但是2003年～2013年这十年当中，财富1000强的企业竟然换掉了712家，就是71.2%的世界1000强的企业被挤掉了。所以由于中小企业创新机制的确立，它们蓬勃发展，迅速地成为了世界企业当中的主力力量。
第二个趋势——积木式创新成为流行
积木式创新：就是企业用搭积木的方式与其他企业合作，双方迅速地获得发展所需的资源，从而实现高速发展、协作的模块化，提高社会的生产效率。
积木式创新＝新木桶理论：企业或者个人需要先找到自己优势在哪里，然后来换取和别人、别的企业合作的资格，然后强强联手组成一个新的木桶，装更多的水。
从技术、产品角度来说，比如制造一架航天飞机，需要动力的设计、流线型的设计、操作面板的设计、材料的设计以及新型的融资方式等各种设计环节。飞机厂商就把所有环节中做得最好的公司产品和技术找到，然后像积木一样把它们拼接起来，组成了一个最完美的航天飞机。
从企业上下游价值链来说，如果一家公司非常擅长做产品和技术，不擅长做营销和推广，那它可以找一个外部的营销推广公司一起做积木式创新。比如罗辑思维的「得到」团队非常有能力和经验去获取用户的流量，了解用户的需求，把东西卖给用户，但它缺乏生产内容的能力。而李翔团队恰恰拥有产品生产的能力。双方一联合，做一个积木式的创新，罗辑思维「得到」团队负责产品的推广和营销，李翔团队负责内容的生产和制作。
第三个趋势——人工智能的超预测
牛津大学 《技术对工作的替代》报告：美国现有的工作中将会有47%被机器人替代。中国将有77%的工作有可能会被机器人替代，仅次于埃塞俄比亚的85%。
机器人替代人工，是一个历史趋势，它不会以人的意志而转移。未来的东南沿海企业，最后只有两类：一类是积极地引入机器人，利用人工智能来提升生产效率；另外一类就是被第一类企业彻底击跨，被挤出市场。
人工智能时代，机器智商（人对机器的理解）是最重要的一种能力。乔布斯、比尔盖茨机器智商都很高，他们懂得怎样去驾驭机器，让机器为自己效劳。人工智能时代只属于那些懂得驾驭机器的人，不要把机器当成竞争对手，它们是人类未来重要的合作伙伴。
人工智能时代，有三类人是永远不会被机器所取代的：创新者、连接者和领导者。
创新者：机器是不可能实现从0到1创新的，创新的任务仍然需要人工去完成。
连接者：机器和机器之间的连接是没有感情的，它都是程序和程序之间的连接。感情的连接需要人和人之间进行，机器是无法替代人类的。
领导者：每一个团队、组织只能由人来充当领导者。机器永远不可能具备领导力的，包括凝聚力、号召力、感召力等。
结论：人工智能时代的超预测，未来最有竞争力的其实是人机结合体的超有机体。在这个有机体当中，有创新者、连接者和领导者，还有大量的可以无限扩展、延伸的机器。
第四个趋势——未来创新在高校云集的城市
周其仁教授认为：任何事情都需要有密度。聪明人聚集得越多，就越能激发出更多好的创意，就会出现更多有创新能力的公司。人类的发展历史上，任何创意的出现都不是均匀分布的，创新是密集分布的。这就是为什么当下很多互联网创业主要集中在北上广深城市，在这些城市中已经形成了信息汇总、创业者汇总、创业汇总以及创新汇总。
创新密集区所在的城市通常会出现大量的优质高校，那些城市中同时也会出现创新公司云集。比如在美国，创新创业密度最高的城市是科罗拉多州的丹佛市，全美排名1000名以内的高校，很多都在丹佛。而且丹佛很多的单一领域在全美、甚至是全世界都是领先的。比如说森林防火这个技术，丹佛是美国做得最先进的。因为在当地，很多做森林防火产品的公司和当地院校的教授进行技术合作，从而造就了森林防火这项技术在美国具有领先地位。
中国未来创业创新密度最高的城市是哪个呢？简单做个推断，那就是拥有全日制本科最多的城市，中国目前拥有全日制本科最多的前六个城市是：北京、上海、广州、西安、南京、武汉。
第五个趋势——科研成果转化型企业的标志是“双长制”
双长制：是一种军队指挥制度，它强调人、事的两权分离。在军队中，指挥打仗由司令员负责，士兵的思想工作由政委负责，这就是人事两权分离。应用到企业中，成为一个科研成果转化型企业的标志就是“双长制”，拥有丰富经验的CEO负责管具体的人，首席科学家负责具体的技术和产品。
在美国，有20岁的科学天才，但是没有20岁的产业专家。科学天才＝首席科学家，产业专家＝CEO。
年轻人当首席科学家在美国是一个非常普遍的现象，现在的科研其实是站在前人肩膀上来做研究，对于很多年轻人，只要你善于积累，善于快速地学习前人经验，你很快地就能站在前人的肩膀上，快速地实现科研成果的延续。
企业经营，CEO的经验、直觉以及判断比从书本上学到的更重要。如果你想做一个成功的、以科研成果转化为主要业务的高新技术企业，你就想办法让你的企业变成一个“双长制”指挥制度，让有产业经验的人做CEO，让那些管理技术、有研发技术成果的人去充当首席科学家，他们两者之间相互配合。
第六个趋势——应用创新是未来
应用创新在中国古代的应用：东汉张衡发明的地动仪，是一个典型的应用创新的产品。在古代地震之后，震源地可能会出现房屋倒塌、火灾、瘟疫等现象，如果当地官员处理不当，通常会出现暴乱、动乱或者造反。军队知道地震信息，赶到现场需要很长时间。于是就有了地动仪的出现，在最快的时间测出哪个地方发生了地震，马上派军队出发，维护社会稳定。
应用创新在当下仍然有巨大的市场，从最本质上讲，一个社会创新的进步，推动者其实不是科学家，而是企业家，因为他们最懂得市场需求，最了解用户需求，这会反向地拉动整个技术创新的发展。
比如无人机这项技术，这个创新如果只局限在无人机本身，它就是一个科研的创新。但是如果把这项技术变成应用创新，你会发现市场有很多需求：比如可以利用无人机做边防巡逻，在边防线上每隔十公里就布一个无人机装置，无人机在这十公里按固定的路线频繁地飞，边防军只需坐在自己的哨所里，看着无人机摄像头传回来的所有的画面，就能知道边境线哪里出现问题，可以大大节约边防巡逻军的人数，以及他们的工作量。
企业家想做好应用创新，就两步：
第一步，找到市场商机以及用户的关键需求。
第二步，找到需求背后的技术，签署独家授权协议（独家的商业权益）来保护应用创新的成果。
掌握先进技术的企业家，将是未来社会的第一推动力，因为只有企业家才能发现应用的需求，而不是科学家。
第七个趋势——中国制造的创新方向
中国制造都是典型的硬件企业，硬件企业创新有两个关键点：第一个是你的创新要实现从0到1；第二个，你必须要能从1做到无穷，你才能锁定这个胜局，实现完整的技术创新闭环。
一个反面的例子就是特斯拉。美国本土负责特斯拉从0到1的研发和创新，中国需要实现从1到100万、1000万的量产，届时就会把整个特斯拉的电动汽车领域锁定胜局。科技是谁发明不重要，谁掌握的才是最重要的。
中国的制造业想在未来领先，需要三个关键能力：1.大规模，2.复杂产品，3.开放制造能力。
大规模：能够实现大规模的制造量产。
复杂产品：一个商品有可能会出现5个的零部件，就把它定义为复杂产品。
开放的制造能力：柔性的生产。如果你的制造企业内部的标准越完善，越刚性，你的开放制造能力就是越差的。
中国制造业的升级只剩下最后十年的黄金期了，未来的十年，一旦3D、4D技术成熟，中国制造业将面临巨大的危险。美国并没有在等我们，它只是在想办法替代我们。
小结：从美国硅谷经验看未来创新的7个趋势
第一个趋势，中小企业会成为创新的主体
第二个趋势，积木式创新成为流行
第三个趋势，人工智能是下一拨创新的热土
第四个趋势，未来的创新就在高校云集的城市
第五个趋势，科研成果转化型的企业标志是双长制
第六个趋势，应用创新是未来
第七个趋势，中国制造的创新发展就是开放的制造能力
感谢您收听本期的《国刚说课》，我们很高兴为您提供有价值的知识服务。
撰稿人、讲述人：李国刚
全球首创全域全场景解决方案，长安新蓝鲸动力创领混动新纪元
优质回答3月13日，长安汽车在重庆·长安科技园N3正式发布新蓝鲸动力。作为全球首创的全域全场景动力解决方案，新蓝鲸动力以“捅破天”的勇气和“天花板”级别的技术实力，为中国新能源动力领域树立了崭新的标杆，并通过持续赋能长安汽车旗下三大产品品牌动力全面升级，为用户带来超越时代的全新价值用车体验。
新蓝鲸动力“鲸添动D”，全球首创的全域全场景解决方案
长安汽车选择摒弃了单一技术路径的争论，响应国家“863”计划及“三纵三横”总体战略方向的指引，开创行业先河打造全域全场景动力解决方案。新蓝鲸动力的诞生，为中国新能源汽车事业的高质量发展做出了生动注脚。
长安汽车围绕“发动机+三电”根技术，通过“积木式”动力模组化开发，将发动机、电机、电控、增程器等一体化创新提升，以“捅破天”的技术勇气和实力，塑造了中国新能源动力的崭新标杆，为用户带来了全新的驾驶体验。
作为长安汽车的动力根技术，新蓝鲸动力将助力智电iDD、数智AI电驱以及超级增程三大动力系统的技术不断提升，智电iDD将省上加省，数智AI电驱将越用越优，超级增程将好上加好。
长安汽车致力于解决用户在馈电油耗、静谧舒享、电感体验、全地形驾驶等方面存在的诸多痛点，新蓝鲸动力在节省成本、提升安全可靠性、增强舒适感等三大方面为用户带来新能源动力的整体提升和突破，不仅满足了用户日益多元化的需求，更将为用户带来全新的价值体验。
新蓝鲸动力的发布，不仅标志着长安汽车在新能源技术领域的又一重要突破，更展现其坚定不移地以科技创新为引擎、以用户需求为导向的发展战略。长安汽车深知，在新能源汽车市场的激烈竞争中，只有不断推陈出新，才能立于不败之地。因此，新蓝鲸动力的诞生，不仅是技术的突破，更是长安汽车对市场趋势的深刻洞察和对用户需求的精准把握。
“捅破天”的黑科技加持，新蓝鲸动力成用户心中混动技术最优解
新蓝鲸动力平台在蓝鲸“劲”“净”“静”的DNA基础上，新增了表征高效的“精”，分别代表精益高效、低碳纯净、强劲动力和静谧驾乘，带给用户高效经济、舒适电感等全新价值体验。
首先，在发动机领域，新蓝鲸动力汇聚了三大全球最强首发技术。凭借500bar的超高压燃油喷射系统、1.45行程缸径比以及150mJ高能点火技术，新蓝鲸发动机的量产热效率达到了惊人的44.28%，这一数字在全球范围内处于顶尖水平。新蓝鲸发动机的极限不止于此，经过实验室测试，储备热效率更可达到惊人的47.03%，足以与世界顶级发动机相媲美，同时由于燃烧效率更加充分，发动机的保养维护将变得更加省心。
其次，在双电机电驱方面，新蓝鲸动力实现一套动力系统可自由选择并一键锁定插混、增程双模式的功能。用户只需一套硬件，就可以轻松切换两种不同的动力模式，享受更加灵活多样的驾驶体验；在增程器方面，新蓝鲸动力实现一升油可发3.63度电的全球领先油电转化率，为用户带来了更高的燃油经济性和更长的续航里程。
最后，新蓝鲸动力搭载全球独创的iEM高阶智慧动力控制系统，包含进阶A-ECMS算法、动力源全域管理技术、全地形驾驶自适应控制技术。能够基于导航的动态能量管理，让用户在不同路况场景中轻松应对，无论是城市拥堵路段还是崎岖山路，新蓝鲸动力都能为用户提供最佳的驾驶体验和动力输出。
经过创新与突破，新蓝鲸动力实现了新能源动力系统整体性能的提升，从而为用户带来更加出色、高效且环保的驾驶体验：凭借卓越的节油技术，新蓝鲸动力在插混和增程馈电情况下均展现出显著的经济性，相比同级车型降低油耗达10%-20%；同时，其静谧的驾驶体验，如图书馆般的车内环境，以及纯电般的顺滑感受，为用户带来舒适电感；强劲的动力输出，即使在馈电状态下也能轻松应对各种路况，展现出超越竞品的优异性能；全地形驾驶自适应控制技术更确保了平稳舒适的驾乘体验。
技术创新步履不停，深度耕耘未来出行战略新版图
新蓝鲸动力的发布，是长安汽车在动力技术领域的一次重大突破，集成了高效能、低排放、智能化等多重优势，创造了中国新能源动力技术的“天花板”，将为用户的出行体验带来质的飞跃，这不仅是长安汽车对市场需求的精准回应，更是其对未来出行趋势的深刻洞察和战略布局。
自2017年启动“第三次创业——创新创业计划”以来，长安汽车加速向智能低碳出行科技公司转型、向世界一流汽车品牌迈进。凭借前瞻性的“六国十地”全球研发布局，长安汽车汇聚全球顶尖资源，组建了超过1.8万人的专业研发团队，构建了强大的体系能力，深度耕耘新能源汽车技术平台的核心技术——“数机电”，即以数字化技术群为基石，以高效节能的内燃机和驱动引擎、安全环保的动力电池和控制系统为特色，通过软硬解耦、软软解耦和快速组合的创新手段，提供软硬一体化解决方案，满足用户全域全场景用车需求。
根据规划，2024年，长安汽车将有两款搭载新蓝鲸动力的重要车型上市，分别是长安UNI-Z、深蓝G318，伴随全新产品不断落地，用户全域全场景的出行需求将得到更好满足。
展望未来，长安汽车将继续以科技创新为引擎，以用户需求为导向，全力推动全域全场景动力技术的研发和应用，引领中国新能源汽车事业蓬勃发展，携手用户向美好生活跃迁；同时长安汽车也坚信，中国汽车品牌必将在全球汽车市场上绽放更加璀璨的光芒，为世界汽车工业的发展注入新的活力和动力。
开一个淘气堡需要投资多少钱
优质回答一、前期固定投资：
1、场地装修费
根据您的装修风格和装修材料等来决定，一般选择小朋友们喜欢的糖果风格、海洋风格等等，装修材料要健康环保安全的。装修费用每平米在300元左右，200平米的场地装修费用在6万左右。
2、游乐设备费
淘气堡里面的项目搭配不一样，价格是不一样的，淘气堡是按平米和具体游乐配置来核算费用的，一般每平米价格在500-800元。当然，儿童淘气堡也可以选择其他游乐设备辅助，以儿童淘气堡为主。
二、后期运营支出：
1、场地租金
根据大家投资儿童淘气堡乐园所在城市的社会经济发展情况而定。一般选择人流量大的地方，因为潜在客户多，收入来源稳定。以二三线城市为例，每个月每平米的场地租金在30-40元，那么200平的场地每月租金大概在6000-8000元。
2、其他费用
如果有需要和有条件的，可以聘用员工，一般月薪在2500元左右。其他杂项费用，例如水电费、税费、办公用品费用等，一年大概在1万元左右。
当然这里所列的价格只是一个大概的范围，各位创业者在投资之前可以对本地区的经济发展水平和人民群众收入和消费水平做个前期调查，做好投资成本预算，也准确定位儿童淘气堡的收费价格，便于后期盈利回本的时长缩短，大致上来讲半年左右的时间便可回本，当然也有生意极好的淘气堡在3个月左右便回本了。
虽然生活经常设置难关给我们，但是让人生不都是这样嘛？一级级的打怪升级，你现在所面临的就是你要打的怪兽，等你打赢，你就升级了。所以遇到问题不要气馁。如需了解更多用积木如何创业的信息，欢迎点击紫薯百科其他内容。
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