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产品经理和研发沟通的4个小技巧

产品经理和研发沟通的4个小技巧

优质回答对于刚入行的产品经理来说，除了自己产品基础非常之外，还需要掌握和开发沟通的技巧，这样才能更好的推进项目进度，很多时候新人刚入职时和研发多少会有个障碍期，双方磨合需要时间过程，所以节省沟通时间成本对于产品经理来说是必须解决的事情。

产品经理的工作大体可以总结为两类：

整理需求：PRD文档、原型搞、页面流程图等

推动需求：协助市场、协调运营、推动研发。

在推动需求的阶段，研发可谓是产品经理最头疼的一件事情，但又不能不跨过这道门槛，因为这是需求落地的重要的一步。所以和研发沟通是产品经理软技能之一。

一、沟通的重点

小公司到大公司都会有一个“弊端”，信息传达问题，其实沟通也是一样意义就是为了传达需求，落地需求，实现需求，这三个步骤，所以在沟通上首先解决“沟通信息”的问题，为什么刚入行的产品经理总是和研发沟通不高效，很大原因是信息传达问题。

举个例子：

在公司内有时候发生一个场景，小明是刚入行半年的产品经理，在和研发当面沟通时总是说一大串有的没的，比如说页面流程图、业务流程图、原型图、业务逻辑图，这时候跑去和研发沟通后，研发刚听后完他讲话后明白了，过了两天后，小明问研发，研发回他说道忘记了，你没给我文档啊，听到研发这句小明奔溃了。

1、明确重点、有理有据。

很多时候产品新人在传达信息时，都是没有明确目的传达的，和研发讨论需求时，互相会争论具体细节，很多时候研发是牵着产品走的，争论来争论去，最后不知道讨论重点到哪儿去了，这时就是忽略信息的目的，所以产品经理在和研发碰需求时遇到争论不止的状态，建议回归讨论重点。讨论需求需要具体在某个需求上讲，对需求背景要清晰、明确需求目的。了解为什么达到目的。这些要思考清晰，然后与讲解。当研发牵着产品鼻子走时不要忘了需求目标。只有明确需求目标，才能说服研发做新的需求。

2、全局认识

在和研发沟通时，需要对事情的来龙去脉梳理清楚，事情一开始是谁负责的、事情涉及人员有多少个？什么时候开始？事情下一步是如何的？沟通前需要对各方人员密切关注，了解事情的全局。

二、沟通无歧义（@班主任）

产品经理和研发和设计沟通的时候，需要用双方能听懂的词汇进行沟通，一方面是表现出产品经理该有的专业度，另一方面下雨表达出词汇的确定性，避免歧义。想要表达无歧义一方面在于了解清楚对词义的规范和用法，另一方面产品经理需要保持清晰的思路。例如：需求目的是什么，为什么用这个方式去解决问题。在沟通的过程中，用词可以不正确，但是整体含义一定要让人理解清晰。

三、当面沟通技巧（@班主任）

很多时候产品经理和研发当面沟通时都会出现各种状态、性格、感情等复杂情况，作为产品经理，需要避免个人情绪在工作上，越是遇到难沟通的研发，就越不要把太多关注点放在对方的情绪和性格。保持理性、客观、快速并且有效的解决问题，这是最好的结果。

其次是在沟通节奏上，首先沟通上应该先说明事情情况、最表明需要什么人参加？为什么需要？最后落实清楚，大家无异议。但是看起来这么快的步骤，落实在具体工作当中，由于各种性格、理解力、立场、等因素交杂一起时，难免会遇到撕逼，产品经理需要把握沟通目的、方向、进展。hold住场面。如果是需求的问题，那么产品经理有依据就讲依据，无依据就退一步。整理之后在建。如果是技术问题就找到技术团队落实负责人。然后各自问题各自处理。

四、了解人心，合理套路

虽然说工作归工作，但是事实上工作并非全部是工作，在刚入职公司时，建议对技术部门应该有所了解，了解每个人特性，性格、说话风格等因素，找到共同点，找到共同话题。如果开发喜欢玩”王者荣耀“的话，就陪他们打几局王者，在休息时少和开发谈工作，尽量给研发沟通一些有趣的事情。所以当你对研发进行个体分析过后，就可以”合理的套路“研发兄弟了。

创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的

优质回答创业公司在起步阶段都会出现很多的问题。你知道创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的吗？下面是我为大家带来的关于创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的的知识，欢迎阅读。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步：立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：

1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；

2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；

3. 确定目标用户的特征和核心需求；

4. 现存的解决方案和各自的优劣势；

5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；

6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；

7. 人力需求；

8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；

9. 发布策略；

10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。

第二步，OKR 体系——定目标

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：

1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：

● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果（Key Results）：

日活跃用户量为XX；

使用XX方式，提高XXX核心指标；

第三步，项目管理——控进度：

目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。

1、任务/进度勤同步 。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。

2. 站立会议 (Daily Sync) ：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。

3. 多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts） ：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

4. 周会（Weekly Report） ：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统 ：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步，人员管理——带团队：

项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：

1、 Re-Organization& 换组 ：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。

2、 One on One： 在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。

3、 个人 OKR 和 Performance 体系 ：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的`。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

第五步，兴趣管理——排干扰：

1、激发兴趣：HackDay ，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。

2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。 在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

二、高效研发的流程和工具

过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：

在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。

这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。

对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：

第一要获得 Product／Design Review 的批准。 一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。 这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准。 主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。

研发应该先有项目还是先有团队

优质回答  2021年4月11日

  对于一个想做研发的公司，是先找好项目还是先搭建团队，其实就是一个现有鸡还是先有蛋的问题，两者不仅缺一不可也是相辅相成的。

  那到底是先寻找好的项目还是先搭建优秀的研发团队呢？如果定位到研发，其实就简单很多了。

  大家有没有发现，研发型创业公司老板选择创业都是发现社会当中的某类需求才选择的创业，有需求其实就是有项目了。这是否就说明了研发应该现有项目呢？也许很多人有不同意这种说法，但我还觉得先有项目会要好一点。

  为什么我说先有项目会好一点呢？因为先有项目，我们就可能落到实处。通过分解项目来确定项目团队需要什么样的成员，比如：是否需要产品经理？项目经理是否可以CTO兼任？是否需要软件、硬件、结构研发人员？这些研发人员需要具备哪些基本的技能？等等都可以在项目分解后得到答案。

  而且项目分解后，我们就可以对项目进行预估了。可以预估需要的研发人员；预估研发需要投入的成本；预估研发需要的时间；预估项目的投入产出比。有了这些预估，我们就可以为项目、为公司制定计划，甚至于计划可以细化到每个月、每个季度。有了这些预估，公司就能有序的计划营销、市场团队创建或者介入时间。这样就能推动整个公司和团队成员按部就班的往前走。

  先有项目的好处其实还能说出很多来，也许也有很多不足。但是我依然认为应该先有项目，也认为项目是整个研发公司运作的起点和基石。

  在我的实际工作经验当中，有遇到过研发领导的计划是先搭建研发团队，然后往研发团队当中硬塞项目的。对这我有不少的疑惑，未能得到解答。

  对于先搭建的团队，极有可能出现团队成员技能与公司业务不匹配的现象，事实也在我这个团队有所表现，遇到这种情况如何解决？团队成员由于没有合适的项目，所从事的工作内容也和自己的专业极度不匹配，甚至于一年下来基本上没有本专业的工作，这样时间长了，专业的技术型人才开始产生不适应感、恐慌感，同时对公司出现各种疑惑，最后的结果也是和公司分道扬镳，这种情况又如何破解？先搭建团队，可能就没有更多、更合适公司和成员的项目，没有合适项目，还能保证研发的产品与公司业务高度契合吗？

  对于先搭建团队，其实我还有很多疑问，也许以后会一一得到答案。但是以现在见识的我，我依然选择先寻找和规划合适项目，然后根据项目搭建团队，制定各项计划，然后保证计划有序、有效的执行和完成。

  当然，我不理解，也许大家有答案，也欢迎大家来给我指导。

如何提高企业的研发创新能力

优质回答提高企业自主创新能力，建立企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系，是企业生存、发展和提高综合竞争力的根本途径，是增强自主创新能力、建设创新型国家的迫切要求，是当前应对国际金融危机、促进经济平稳较快发展的当务之急。近年来，我国企业技术创新积极性迅速增强，但从总体上看，我国企业的技术创新能力还比较薄弱。要加快推进技术创新工程，综合运用政策、投入、金融、服务等多元化的支持方式，引导各类创新要素向企业集聚，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体。\x0d\x0a 一是完善和落实激励企业自主创新的相关政策。进一步落实《规划纲要》配套政策及其实施细则，特别是与激励企业自主创新相关的税收优惠、金融支持、政府采购等政策，加强政策的宣传和培训，使企业能真正享受到政策带来优惠，激励企业增加研发投入，提高自主创新能力。做好政策实施的评估督促，建立政策跟踪研究和不断完善的长效机制，在实践中健全和完善政策体系。\x0d\x0a 二是加大对企业技术创新的支持力度。支持企业更多地承担国家及地方重大科技项目。鼓励科研机构和高等院校面向企业开放共享科技资源。建设一批面向企业的技术创新服务平台企业开发新产品、调整产品结构、创新管理和开拓市场，提升核心竞争力。构建一批产业技术创新战略联盟，促进产学研紧密结合。加大对科技型中小企业技术创新的财政支持力度，建立和完善支持中小企业发展的科技投融资体系和风险投资机制，发展科技中介服务机构，扶持和壮大一批具有创新能力和自主知识产权的中小企业。\x0d\x0a 三是加强企业研发条件和人才队伍建设。加快推进创新型企业建设。在具备条件的企业建立国家重点实验室、工程中心等基地，鼓励企业与大学、科研机构共建各类研究开发机构，支持企业研发能力建设。鼓励企业引进海外高层次人才，开展各类人才的培训，与高等院校和科研院所共同培养技术人才。鼓励企业探索建立知识、技术、管理等要素参与分配的制度和措施。\x0d\x0a 四是组织和动员科研院所和高校的科技人员深入企业开展多元化的创新创业服务。利用科技中介机构、技术转移机构等搭建科技人员与企业双向选择的信息交流平台，形成科技人员服务企业的长效机制。从科研院所和高校选派一批科技人员进入企业，研发技术、开发产品。特别是鼓励科技人员带技术、带产品进入企业推广应用。鼓励科技人员直接创办科技型中小企业，促进科技创业。

产品是企业发展的根本，试简述企业研发的对象和产品开发的策略

优质回答产品研发的对象应该视企业所制定的发展方向和所拥有的开发成本而定。

产品开发的策略：

1.确立市场目标。做任何事情，都要确定正确的目标。目标永远比努力更重要。公司开发产品，目的是立足市场，以我为主，确定目标，才是头等大事。因此，我们首先必须要明确，公司的品牌产品应该是什么样的产品。

2. 组织与实施。开发产品，工作涉及面非常宽，不光需要公司运营部、研发部、财务部、宣传部、后勤等部门支持配合，而且可能也需要外来力量的帮助，如吸纳外科研院所、教学机构、兄弟院馆、出版集团、传媒企业、广告公司的力量协力帮助。

完成这样一项复杂工作， 一定要有统一-的目标、统一的指挥，一定要有一个真正的工作团队。

3.利用市场。开发产品，要靠公司的自主原创，也要靠市场参与。围绕使市场在资源配置中起决定性作用深化经济体制。确立认识和解决好作为企业单位的的工作与市场的关系问题。

4.产品推广。重要的点。企业开发的产品最终目标是流入市场，关注市场走向，洞察消费者欲望，从而有针对性的将产品的特点通过广告宣传出来。

项目开发与产品开发

优质回答软件需求的开发导向分为两种实现模式，一种是项目模式，另一种是产品模式，多数公司基本上是采用项目模式。

第一类：项目开发导向

需求直接面向客户，这类用户本身具备明确的工作任务，或者说相对明确，无论需求怎样都框在用户现有的业务上面。产品经理需要弄清楚用户业务的流程，这些业务流程将通过产品人员文档化的方式传递给下一站，研发经理。业务流程化描述的越清晰，越全面，研发部门越是能够做出贴近实际需求的产品。

当研发经理拿到需求后，他所做的是需要理解整个业务流程，同时结合研发经验分析，这样的业务流程采取什么样的语言能够快速的去实现，并且能够适应该用户将来可能的业务变迁。他会内化需求成大致的软件处理流程，以软件开发人员所理解的角度组织研发部的人员进行需求讲解，讨论什么样的技术路线实现的业务系统最适合处理这类业务。因此，对于研发经理或架构师而言就需要对市面上比较成熟的各类技术解决方案都比较熟悉其优缺点。

当确定技术方案后，研发部门往往会先要求UI设计人员进行原型图设计，此时UI和产品人员将和客户确认软件初步的操作方式，此时研发部门同步通过对已经挑选的代表性需求关键点，使用前期选定的几个技术方案进行技术实现来验证各方案在开发效率，维护性，人员招聘等等多维度进行综合评估，以最终选定技术方案。

当最初的原型图选定后，研发人员搭建起开发环境与项目场景，成立项目组。此时项目经理进场，项目经理将协调多方人员，去保障和平衡需求修改与开发计划的任务能如期完成。为了项目能如期完成，项目经理需要处理各方面的人员协调工作，定期和产品经理为客户演示功能和接收需求修改与新增需求的沟通。

由于产品经理往往和项目经理在后期工作重合，此类需求下小团队一般将产品经理与项目经理合并为同一人了，而研发则将研发经理和架构师合并为同一人，有的项目往往只做一次，后续不会再升级进行产品研发。

第二类：产品研发导向

需求不直接面向客户，这类需求往往不针对特定业务，而是针对某个特定行业，提取出的通用的需求。这类需求一定是该行业均需要的流程，将其信息化。此类需求往往需要软件公司已经在该行业有着较多的业务或者技术沉淀，对整个行业的方向与运作模式有很熟悉的了解，持续的进行软件改进。

这类一般从各类类似项目里面抽取通用部分，进行产品化，也可以说是上一节所描述需求的深入阶段。无论什么产品的研发，采用找机会先实现第一阶段的任务往往产品化成功率更高。

也有那些直接开始产品研发的团队，这就需要产品经理有很高的市场把握能力，能够从已知中推测出未来的走向来设计前瞻性的产品，待研发完成后投入市场。直接进行产品研发往往风险较高，因此多数直接进行产品研发的团队一般以最小的人员投入，最快的方式将最核心的需求实现出第一版本，然后马上推出市场，看市场的反映。这阶段占领市场一部分后，再通过扩充各个项目里面的人员，进行团队的扩大，同时在实践中完善产品。

对比产品研发和项目研发，市面上的公司多数都是先项目导向后产品导向。项目导向属于以战养战的模式，项目一开始是确定的，投入即开始产生经济效益，而直接产品导向则在最开始的阶段是纯粹投入，而且投入结果还是未知，更何况两者比较而下，项目有客户的要求和压力，开发更快，反而直接产品导向的话，往往得靠管理人员去控制整个进度。

无论以哪种导向去做软件，要以软件即服务的思想，要认识到软件有人用，能服务人才有价值，一开始就需要订立好需求目标，先有目标了，然后再想办法达到目标。所以两者中，需求文档和最初的原型设计图十分的重要，这决定了去哪里，而技术则解决怎么到，或者用什么到那里比较快一些。

生活中的难题，我们要相信自己可以解决，看完本文，相信你对 有了一定的了解，也知道它应该怎么处理。如果你还想了解创业公司项目的其他信息，可以点击紫薯百科其他栏目。