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内部创业的创业示例

内部创业的创业示例

2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。

员工内部创业成功案例

员工内部创业成功案例

创业成功案例使发家致富是每个年轻人的走向梦想，下面就是我为您收集整理的员工内部创业成功案例的相关文章，希望可以帮到您，如果你觉得不错的话可以分享给更多小伙伴哦！

员工内部创业成功案例一：宏基

1、给员工展翅的平台

宏基集团有36家子公司，各子公司通常是高度自治。对于进入公司5年的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

2、宏基的“最佳”模式

宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补的伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。

3、宏基模式——华人企业的典范

宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏基在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。至于过程中的度，则视具体情况而定，宏基奉行模糊管理。

4、尤登弘教授的点评

宏基内部创业机制的形成发展及成功运作，对于大多数的企业，特别是正在发展中的民营企业有着非同一般的借鉴意义。因为她是以中华文化为基础之上的一个成功典范，她让优秀的员工有了施展自己才华的机会，也让很多年轻人看到了创业的希望。宏基公司最大的魅力在于将自己的资源与内部优秀人才有效的结合，让优秀的`员工可以释放自己的创业激情，在这过程之中公司先为其保驾护航，之后慢慢放开让其独立经营，给予相对的自主权。宏基公司的所强调的信任和利润分享机制，更是在文化上赢得了优秀人才加盟，这样良性的循环机制使得宏基公司越做越好。

员工内部创业成功案例二：用友、华为

1、用友的“后辙”

用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。用友公司为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。

2、华为的“前车”

上文所提到的这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在2000年，华为也曾用过。当时公司把非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人创立的。

3、特殊的创业形式

用友和华为当然也有其他形式的内部创业，这些“杯酒释兵权”的措施只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。

4、尤登弘教授的点评

内部创业的形式多种多样，关键是选择一种最适合公司的内部创业机制，兼顾公司的发展与员工的切身利益，让两者在动态之中保持平衡。无论是华为的“前车”，还是“用友”的后辙，都是在特定时期的特殊创业方式，既让公司的资源得到最大化的利用，也让员工将自己的才能最大限度的发挥。

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华为的创业初期

1987——1992年是华为的创业初期。华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变，积累了原始资本。到1992年年底，华为公司员工总数达到250人左右，销售额达到了1亿元。从1988年开始营业算起，这些用了四年时间取得的成果并不算出众，但那个年代和现在完全不同——市场没有那么大，1988年的全国GDP相当于2019年的百分之一。国家没钱，金融业不发达，私营公司更是只能靠利滚利的方式经营。华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口，当时电话交换机需求比较旺盛，全国有300家的电话交换机代理商，向许多单位兜售产品。小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的，小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方，就有需求。所以需要小型交换机的客户非常多，小型代理商也可以靠一个小市场生存。

华为最初代理别人的小型交换机时，市场虽然也竞争激烈，但利润还是比较丰厚的。通过销售代理产品完成初步的资本积累之后，华为开始研制自有产品，这是华为 历史 上最重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志的企业一般无法完成这种惊险的一跳。代理产品的公司或者渠道基本上考验的是他们的纯营销能力，大家都从原厂家拿同样的货，就看本事卖出去更多。华为别出心裁地在产品包装盒上印上了两句广告语：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”这个简单的广告语也反映了那个年代的特征，体现了华为公司经营中最朴实的理念。“广阔天地大有作为”是“60前”的人都知道的一句口号。而后一句口号是很朴素的客户意识，这个意识后来发展成了“以客户为中心”的核心价值观，而这一价值观是指导产品开发和销售的最高法则。

在华为内部，我们都叫任正非为“老板”，明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后就业于建筑工程单位，1974年应征入伍成为基建工程兵。1983年，国家整建制撤销基建工程兵，任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说，刚从部队转业回来，根本不懂市场，在接受采访时说：“怎么能赚人家钱呢？赚人家钱都是很不好意思的事。”“把钱给人家，人家就应该把货给我们，我们先把钱给人家，有什么不可以的？”这种想法让他吃了一次亏，钱付给了对方，对方却不给货，这件事很可能也间接促成了他后来辞职创业。柳传志创办联想早期，有人说可以买到彩电，于是他就给了对方20万块钱，收到钱后那人就消失了，柳传志一夜之间急白了头。后来他说：“我这个人有个缺点，就是容易轻信别人。”柳传志和任正非同岁，在相信别人这一点上有共同之处，这可能跟经商能力也有一定的相关性——前怕狼、后怕虎，不敢冒险的人是很难抓住商机的。任正非长相极其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，这样的人有某种难以描述的人格魅力。

销售员的素质模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那么精明，肯定不愿意跟你做生意；你要是真憨厚，也做不成生意。我在华为看到的优秀客户经理，有非常多的人都是属于又憨厚又精明的模样。华为是一家白手起家、没有背景、无法借力的公司。在20世纪90年代初期，由于国内通信设备市场需求十分旺盛，通信设备虽然有一定的技术门槛和专业性，但也不是特别难，所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。当时最突出的四家分别是巨龙、大唐、中兴和华为，人称“巨大中华”。除了华为，另外三家都有一定的技术基础，巨龙源自于解放军通信工程学院，大唐电信集团是邮电部第10研究所的附属企业，中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势，华为后来居上成为领头企业是有制度方面原因的。相比国有企业，私营企业的最大特点就是自由，没有条条框框。但自由不等于优势，要想建立一套适应企业发展的规矩，绝非易事。华为制度的核心就是激发了全体员工的干劲。

任正非是一个天生的鼓动者，一个老市场人员说，老板的大优势就是他想搞定谁，分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物，毕业于华中工学院（后改成华中 科技 大学），在校期间成绩优异，毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果，后来去了清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才，赶紧去挖人。有一次，我问郑总，老板怎么把你忽悠来的？他说，老板太能吹牛了，在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思，就过来看看，一来就走不了了。郑宝用于1989年来到华为，他最早立的功不是研发产品，而是解决了华为代理产品的一个技术问题。那时候华为代理的小型交换机产品有点问题，郑宝用分析之后，很快发现了症结，然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻，故障就被排除了。

后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机，只有从华为买的就不会出故障，于是出现了从华为买的交换机不出问题的传说，华为的代理产品因此销售火爆。

据说原厂商怕店大欺客，有意给华为减少供货，这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。动员能力再强，也不能持久地激发员工干劲，最关键的地方是老板比较大方，肯给钱。从华为出来的员工去其他公司打工，一个相同的评价是没有见过比老板更大度的人。任正非本人也说过，华为能搞企业与他不自私有一定的关系。尽管竞争激烈，但电话交换机是一个热门产品，有一定的技术门槛，能够较长时间持续赚取高额利润。华为早期的员工表现稍好的，最多半年，甚至每个月都可能涨工资。1999年3月，我刚加入华为时，工资是5000元，作为社招员工，这个起薪属于偏低的。但由于我的业绩很好，到了1999年年底，我的工资就涨到12000元了。1999年的华为已经有12000名在职员工了，公司还能这么大幅度地给员工加薪，这是华为公司发展最主要的动力之源。风险投资的创业模式兴起之后，对华为早期利滚利的发展模式不容易理解。比如，互联网服务开始都赔钱，到了一定的规模才赚钱，所以几乎所有的互联网公司都依赖于风险投资起家。华为起步的那个年代，美国都不怎么流行风险投资，在中国就更不时兴了。所以，那个年代的生意想要做下去，必须一开始就赚钱，这也在客观上减弱了竞争强度。由于任正非胸怀大志，不会小富即安，在没有风险投资、又很难得到贷款的情况下，通过滚雪球的方法，把赚的钱投入到扩大再生产中去是企业向前发展的唯一方案。又要把钱分给大家，又要解决扩大再生产的资金，这就自然产生了华为内部人员持股制度。最早期的华为员工虽然工资挺高，实际上拿到手里的只是一部分，到了年终，扣下的工资和年终奖都转换成了股票，在公司内部叫配股。

股票的分红到了年终也只是一个账面财产，公司又增发了更多的股票。直到2000年左右，华为的年销售额已经达到了200亿元，还是沿用了这种发展模式。当时已经有不少人质疑说华为这是不是非法集资，甚至竞争对手还告发了华为，导致华为一度被查。不过没有查出问题，保住了华为独特的制度。华为的集资模式之所以没有查出问题，主要是因为老板确实想把钱发给大家，也想获得迅速发展的资金保持经营稳健，不出大问题。我进公司的时候，华为已经是一家有声望的大公司了，可以得到贷款，公司的股票分红远远高于贷款利息，但还是有不少人说公司发股票就是为了集资。华为股票并不是强制购买的，由于收益不错，一直都有保障，所以虽然有部分人质疑公司是在集资，但拒绝买公司股票的人却极少，行为比语言更诚实。大量挣钱、大量发钱是华为发展的一种循环动力，对于市场销售人员来说，怎么给他们发钱更合理也是非常重要的。

销售最后呈现的是很客观的财务数字，很多公司都采取了提成制的奖金分配方案，但华为并没有采取这种简单的分配方式，原因有二：第一，设备销售在不同的行业、区域明显难度不同，而且这个难度也在不断变化之中，如果搞提成制，运气占的比重就会比较大，这不合理，也不公平；第二，电信设备销售是团队行为，简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。所以，华为并没有采取业界通用的简单的提成方案，而是根据销售情况，年终评出一个奖金给大家分配。

内部持股、团队目标奖金分配方法并不是华为学习其他同行经验的结果。任正非说，华为创业时期，不知道资本市场还有很多利益分配方法，这也是事实。大面积内部员工持股其实是有风险的。举个例子，假如有一年经营不善，持股员工反而赔钱——这在风险比较高的硬件设备行业是常有的事，后果也是很可怕的。所幸华为经营稳健，一直都是盈利的。任正非创办华为时，虽然改革开放已经十年，但市场经济发展还在初期，大学生毕业了国家还包分配工作的，在这样一个计划经济向市场经济的转轨时期，怎么管理一个市场经济下的公司，全国上下都处于摸索之中。任正非以及华为早期的人员基本上没有管理公司的经验。任正非是一个悟性非常强的人，他能够把日常事务、各行各业观察到的现象、领悟的道理灵活应用于企业。孔子说：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”我觉得任正非就是孔子所说的生而知之的人——当一个人有一种寻找正确路径、方法的嗅觉，能够很好地处理许多具体问题，能够从日常生活、各种 历史 、现实事件中汲取精华，触类旁通，就是生而知之了。华为聘用的管理专家吴春波说华为没有秘密，无非是把一些经营管理最基本的常识做到了极致，此言甚是。但发现、选用合适的常识就是一件很需要天赋、要动脑筋的事。华为销售激励模式没有照搬业界，这需要一种洞见，需要一种对如何分配更合理的深度思考。大多数人仅仅是萧规曹随，缺乏深入思考的习惯。合适的激励方式对销售非常重要，是激发销售员动力的燃料。

任正非心中有一杆公平、大度的秤，这杆秤会给公司找到一个在各个体系之间如何分配所得，在体系之中如何分配利益的方法，并不断校准修正，最终得到一个不错的方法。华为创业初期，老板不自私、有魅力、善鼓动，激发了战斗力，是代理商中的“小强”。挣到一些钱之后，老板慧眼识人，到处找人、挖人。开始走自研产品之路时，早期老板到处找人，招到了一些素质很高的人，他们立了战功，在老板的带领下，“以先知觉后知，以先觉觉后觉”，水平也都越来越高，成了华为公司的领导力量。历朝历代打下江山的开创者一般最后都成了最高层领导，比如汉高祖刘邦集团早期的创业元老萧何、张良等，汉光武帝刘秀的创业伙伴二十八云台将等，做出成就的大公司也是如此。

人们会有一个困惑：到底是早期创业者有本事搞成大公司，还是各种因素让他们搞成了大公司，顺便就当了大领导？是英雄造时势，还是时势造英雄？真实的情况是两个方面的原因都有，老板慧眼识人，找到一堆比较牛的人才能开创事业。同时，也必须冥冥之中赶上好运气、好机遇。不管怎么精挑细选，不可能所有的初创人员都是能力很强，都能够快速学习跟上公司发展要求的。如果进入公司比较早，并且有一定的功劳和苦劳的人员成为公司发展的阻力，怎么办？1996年年底，华为大约有2500人，有20多亿的年销售额，但有些市场干部不足以带队伍跨越更高的台阶。为了解决这个问题，任正非搞了华为版的“杯酒释兵权”，要求所有市场干部都要交一份述职报告、一份辞职报告，如果辞职报告被批准了就不再是干部。通过这种方式，很多干部下课了，同时公司也做了思想工作，大部分下课的干部并没有离职。

市场部干部的大辞职，为公司立下了一个干部能上能下的规矩，有利于选拔人才、防止组织板结，对华为的进一步发展非常重要。在公司成立两年之后，华为就有了自己研发的产品，由于产品质量一般，所以需要研发人员到一线去做支持和推广。这样就形成了研发支持销售，以市场为导向、以销售为导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成“一线呼唤炮火”的销售方法，这一方法对华为产品的成功销售至关重要。早期华为销售没有形成太多套路，主要是靠老板的动员能力与强大而合理的激励方式让销售人员拼命销售，尽量扩大再生产，很快有了一定的规模，站稳了脚跟，为后来抓住更大的机会打下了基础。

商业界有哪些「功高震主」的案例？

功高震主在企业界很多，比如华为的李一男，淘宝的孙彤宇，等等。

1、创立淘宝的孙彤宇

孙彤宇是仅次于马云的二号员工，是阿里巴巴的18罗汉之一，还把老婆彭蕾招入了阿里巴巴。现在淘宝的倒立文化就是孙彤宇建立的。

2003年4月16日，马云叫来孙彤宇、昱峰等7个人，郑重而神秘地说：“我现在派你们去做一个C2C的项目，这个项目目前还处于绝密状态，全公司都不知道阿里巴巴会进入到C2C领域。你们不能告诉任何人，包括女朋友，爸爸妈妈。否则，我只能开除你们。”

孙彤宇是淘宝的负责人，将这个项目取名为“淘宝”，2007年淘宝的市场份额达到80%，打败了竞争对手eBay易趣。

但是，2007年11月6日阿里巴巴在香港联交所上市一个多月后，于12月24日就突然被宣布“离岗进修”。当集团高管在淘宝网宣布孙彤宇离职消息时，孙曾经在发言的过程中难以自控，当众号啕大哭。

2、猎豹CEO富盛，前360安全卫士负责人

傅盛是360安全卫士成功的最大功臣和创立者，该产品 总安装量上千万，占据当时PC安全市场的50%，最终该产品成了3600的王牌产品。 周鸿祎看到360安全卫士成功了，想要插手傅盛的业务，二人意见不合，傅盛负气出走。

3、华为的李一男

李一男是曾经任正非的接班人，火箭般的升职。 23岁的李一男华为，不到2个星期就破格提升为高级工程师，半年后，他升任中央研究部副总经理，2年后成为华为公司总工程师。27岁，李一男就成为华为最年轻的副总裁。

此后李一男被认为是最可能接任正非班的人，也被任正非亲切称为“干儿子”。

2000年，华为进行“内部创业”，李一男出走创办 创办港湾网络公司， 2003年，港湾的收入就达到了7亿。但为了利润直接和华为竞争，华为 专门成立了“打港办”最后港湾被华为收购，李一男在华为羞辱的度过2年后离开。

4、联想企业部经理的孙宏斌

孙宏斌进入联想后，从销售部的普通职员，接连得到提拔，几个月后，25 岁的孙宏斌被任命为企业部经理，一度被认为是柳传志钦点的接班人。

1990 年3 月初，在香港的柳传志突然发现一张《联想企业报》，这张报纸由孙宏斌创办，而且还在报纸上刊登了新的《企业部纲领》中，第一条就是“企业部的利益高于一切”。 柳传志认为”孙宏斌权力太大，结党营私，联想要失控！”意识到问题严重性的柳传志将孙宏斌调任业务部任总经理，遭到了孙宏斌下属的强势示威， 感受到背叛的柳传志，把孙宏斌软禁在西山宾馆的小楼里。1990年5月28日，孙宏斌被转移到了看守所。两年后，1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以”挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。

你还知道哪些功高震主的企业经理人吗？

商业届有哪些【功高震主的】案例，要说这么我们就可能想到有什么鸟尽弓藏，狡兔死走狗烹的成语，而且这我们漫长的 历史 上，也出现很多的这样的人物，那么在商业界中还有什么类似于这样的功高震主的人物例子。

在1989年的时候，联想招到一个年轻人，而这个年轻人名叫孙宏斌，可以说孙宏斌到联想就是良禽择木而栖，刚开始从一个小小的基层员工进行工作，但是得到了柳传志的提拔，短短的即便时间，就已经从一个小小的基层成员，只用几年的时间，就做到了企业部门的经理，而且还被很多的人，看成是柳传志的接班人了。

但是因为孙宏斌的年轻气盛，使得柳传志一度认为，孙宏斌实力过大，引发了一系列的事情，最后，孙宏斌也因为这件事情，最后离开了联想，可能这也是因为孙宏斌的实力最后实在过大，从而引起了柳传志的猜疑吧。

还有一件事情就是傅盛和周鸿祎的冲突故事，要说周鸿祎建立的360，但是对于360来说，真正最大的功臣还是傅盛，在PC端的时候，其实360安全卫士的装机量并不是很大的，而且周鸿祎也是没有把这个注意力放在安全这一方面，还是想做搜索的，所以那时候的安全这一方面，主要还是交给了傅盛去做的。

但是当傅盛把安全的领域做上来的时候，周鸿祎却发现自己没有办法插手进去了，这对于一个公司的创始人来说，是没有办法忍受的，所以说在插手安全方面的业务的时候，傅盛负气出走，这其实并不算是功高震主了， 只能说并没有处理器相应的事物关系。

我觉得最典型的例子就是搜狐和搜狗吧，或者说，张朝阳和王小川。

作为搜狐孵化出来的业务，现在搜狗的市值已经是35亿美元，而搜狐却只有不到10亿，这已经不是功高镇主了，都已经把旧主压的死死的了。

而王小川和张朝阳的关系，也是一言难尽。

当初张朝阳给王小川派的，分明是一个不可能的任务，毕竟当时百度已经做起来了，势头很好，而且张朝阳只给了王小川12个兼职的名额，这条件简直是太穷酸了。

但是呢，王小川毕竟是清华毕业的高材生，在这么一个绝望的境地下， 他苦熬数年，抓住了输入法这个天才创意，做出了搜狗输入法，起死回生，然后推出一系列搜狗产品，在中国互联网届扎下了脚跟。

但张朝阳显然是没有那么大的心胸的，不仅不支持王小川，还多次试图拿下他或者出售搜狗。甚至在2013年，搜狗差点就被卖给了周鸿祎。

如果不是王小欢急电马化腾，腾讯半路截胡，最后的结果就肯定会是王小川出局。

但这么一折腾，王小川也就彻底做实了“功高震主”的名头，甚至还有“挟威逼宫”的嫌疑。

我个人认为，在整件事情中，最有问题的其实是张朝阳，分支业务做大，完全可以拆分出去独立发展啊！但他可能真的把自己当作君主了，没有那个广阔心胸，这是最大的问题。

这显然是一道八卦题，周五了，我们随便答答。

要说起功高震主，我最先想到的是两个人，今天先说其中一个吧，猎豹移动的CEO傅盛，不对，现在傅盛已经不是CEO，而是接替雷军成为董事长了。

傅盛是在奇虎360建立江湖地位的，尽管与周鸿祎之间的冲突有多个版本，但一个可以确定的事实是，傅盛是360安全卫士成功的最大功臣。

这款产品在PC时代无人不知，总安装量上千万，占据当时PC安全市场的50%。但其时，周鸿祎个人的注意力并不在这款产品上，他更在意搜索业务，所以，傅盛可以说是在不被看好，也没有得到太多支持的情况下，做了这样一款对360有着战略意义的王牌产品，这是必须公认的客观事实。

所谓“功高”，傅盛应该是做到了。

至于“震主”一说，往往就很难讲。一种版本是说，周鸿祎看到360安全卫士成功了，想要插手傅盛的业务，二人意见不合，傅盛负气出走；另一种版本是，傅盛居功自傲，被提拔之后他掌管的部门针扎不进水泼不进，造成了公司内部的不团结；甚至还有版本是说，傅盛早就心生去意，嫌360给的股权太少，他已在外注册私人公司，被发现后才离开360。

不管哪一个版本更接近真实，周鸿祎与傅盛之间都经历了一个轻视、重视再到仇视的过程，二人至今仍然是对峙状态，大家可以选择任意相信一种说法。

在我看来，功高震主背后，往往是有许多特殊原因的，“主”如果那么容易被“震”，恐怕也就做不得“主”了。古代 社会 ，大臣功高震主，往往意味着权力，比如兵权，比如民心，这会威胁皇帝的地位，因此皇帝可能不得不除掉功臣，但是现代的商业 社会 ，公司是一个稳固的结构，员工功劳再大，再受拥护，也不可能把董事长拉下马来，所以商业 社会 本身就不太容易发生功高震主的事情，看似功高震主的背后，往往其实有很多微妙的原因，但具体是怎样，恐怕就只有当事人知道了。

我们哪儿说哪儿了，权当周末谈资吧。

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说到功高震主，就不得不提天才少年李一男。李一男15岁进入华中理工大学少年班。笔者曾经跟李一男的下铺兄弟聊过，大学时的李一男就展现出与众不同的天赋，而且还属于会玩的那种，围棋下得非常好。

23岁的李一男进入华为，马上开始了“火箭发射”。因为解决了一个重大技术难题，他不到2个星期就破格提升为高级工程师，半年后，他升任中央研究部副总经理，两年后，成为华为公司总工程师。27岁，毫无背景、全靠个人的李一男就成为华为最年轻的副总裁。

巅峰时期，李一男参与华为的许多重大决策，被认为是最可能接任正非班的人，任正非私底下也亲切称李一男为“干儿子”。

2000年，华为当时为了解决老员工和人员庞大问题，用现在时髦的话来说，进行了一次“内部优化”，鼓励员工内部创业，并且还可以拿手中的股权兑换相应价值的产品。

30岁的李一男是不安分的，成为当时出走的最高级别的一位。他创办港湾网络公司，还成为华为企业网产品的高级分销商。

最初，李一男只销售华为设备和自己的产品，2003年，港湾的收入就达到了7亿左右。不过，李一男的胃口并不能被满足，年少成名，自带光环的他开始蠢蠢欲动，直接与华为竞争，选择了让华为最看重的通信业务，这让华为损失惨重，并且也震动了任正非。

2004年，任正非专门成立了“打港办”，进行针对性的打击，但效果并不明显，后来，华为在2006年成功收购港湾。整合后，李一男有回到了华为，出任“华为副总裁兼首席电信科学家”，实际上是一个虚职，而且内部人也视李一男为“叛徒”。在协议满后，李一男就离开了华为，去外面闯荡了。后来，李一男还遭遇了牢狱之灾。

从接班人到“叛徒”、弃儿，李一男的命运颇有些天妒英才。

在现代 社会 的商业规则下，功高震主应该很难发生，毕竟能够做主的都是最大权力的，也都是很有能力的。不过当年阿里巴巴的2号员工和马云应该是其中一起案例！

孙彤宇在阿里巴巴 历史 上有着举足轻重的作用，他当时不仅是仅次于马云的二号员工，更是淘宝网的创始人。马云一直都对孙彤宇超强的执行能力赞口不绝。当年的阿里巴巴，在中国99%的人看来就是忽悠人的变相传销，还没有找到自己的赢利点，就是靠着孙彤于创建的淘宝才步入了飞速发展的阶段。

但这样的重要人物，怎么会在阿里巴巴2007年11月6日香港联交所上市一个多月后，于12月24日就突然被宣布“离岗进修”。事先没有任何征兆。据知情人透露，当集团高管在淘宝网宣布孙彤宇离职消息时，孙曾经在发言的过程中难以自控，当众号啕大哭。

同日，阿里巴巴集团董事局主席马云以内部邮件的方式宣布了高管轮休方案，阿里巴巴方面当时表示，淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖这四位高官进入了阿里巴巴的高层干部“轮岗学习”计划。其中，吴炯和李琪将分别于2008年1月1日及6月1日起辞任，孙彤宇与李旭晖于2008年3月1日辞任。

为什么孙被离职笔者认为有三点：

第一就是孙彤于懂技术，有能力，并且也善于交往，而马云吃亏在不懂技术，简直就是马云的加强版。

第二孙彤于创建淘宝网，得花名财神，在阿里巴巴内部，有了更高的威信，自己建立的淘宝网，滴水不进，任何人不能差手，偌大得金矿，马云岂能撒手不管，只有杀一儆了！

第三也是最重要的，孙彤于比马云长得帅，有能力又帅，这就要命了

茶余饭后，闲谈而已，不要当真！

这个问题有点刁钻哈哈，功高盖主是个主观判断，我左思右想，可能有个孙宏斌和柳传志吧。

1989 年，适逢柳传志想招聘年轻人，恰恰这个时候，孙宏斌来到联想，良将遇沃土，孙宏斌如同开挂了一般，从销售部的普通职员，接连得到提拔，几个月后，25 岁的孙宏斌被任命为企业部经理。当时备受柳传志赏识和重用的孙宏斌，一度被认为是柳传志钦点的接班人，把重要部门部门合，交给孙宏斌打理。

但孙宏斌的意气风发显然过了线。1990 年3 月初，在香港的柳传志突然发现一张很陌生的《联想企业报》，这张报纸由孙宏斌创办，而且还在报纸上刊登了新的《企业部纲领》中，第一条就是“企业部的利益高于一切”。

柳传志感到了危险，认为”孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”柳回来后立刻发现，孙宏斌的权限实在太大：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司”独立”出去。意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。

结果柳传志的这个决定，却彻底激怒了孙宏斌的下属，找到柳传志争论示威。而讲究江湖义气的孙宏斌，却站错队————站到了下属那边，彻底和柳传志决裂。

感受到背叛的柳传志，把孙宏斌软禁在西山宾馆的小楼里。1990年5月28日，孙宏斌被转移到了看守所。两年后，1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以”挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。

后来，孙宏斌和柳传志和解，在创业时还得到了柳传志的资金支持，那当然是另一个故事了。所谓功高盖主，其实是个主观判断，说到底，不过是不过是双方没有摆正位置，没有演好角色，或者产生了利益纠纷。

张小龙，1969年12月生于湖南，要比马化腾早出生两年。毕业于华中 科技 大学电信系，分别获得学士、硕士学位。 2000年的时候，张小龙自己开发的Foxmail已经积累了数百万的用户，与此相对应的腾讯，不过数十万的用户。但是，当时的张小龙放弃了Foxmai的广告变现机会，努力让自己的用户享受免费、干净的国产电子邮件应用。后来，因为资金上的短缺，张小龙决定卖掉Foxmail，从而开启新的互联网创业征程。

2005年，收购了Foxmail的博大公司因为经营不善，不得不将这款应用及其团队全部卖给了腾讯公司。就这样，张小龙成为腾讯公司的一员悍将。刚进入腾讯，张小龙作为研发经理，主要负责QQ邮箱团队的工作。通过对QQ邮箱大刀破斧的改革，张小龙不仅拯救了这款应用，更让自己一举成为国内顶级的产品经理。

很多人都说是张小龙成就了腾讯，成就了马化腾！所以，就算是腾讯开会，张小龙因为喜欢睡懒觉，马化腾也不会生气。

说到“功高震主”，我们一般都会提到下面两个成语 “狡兔死，走狗烹”和“鸟尽弓藏”.

历史 上的典型人物更是不少，白起、韩信、长孙无忌、于谦……都是功绩不俗、位极人臣者。

那为什么会出现这么多“功高震主”被解决掉的案例呢？

首先，这个人的“功”一定要是其他人无可比拟的，连皇上都不知道该赏赐什么好的，总不能把江山赐给你吧。所以为了稳固自己的统治，杀掉大功臣成了必然。

其次，这个大功臣自己的实力已经强大到几乎可以比肩皇上的地步，他的个人势力集团也已经构成了内部隐患的情况下，杀掉，是最快也是最一劳永逸的办法。

历史 虽然是 历史 ，但道理是不变的，故事也总是类似的。商界中这样“功高震主”的案例自然也不会少，只不过大家够成熟，一人一封公开信，相忘于江湖就最好了。

2017年初原锤子CTO池建强出走，加入极客邦 科技 ，池建强表示，“公司就像人一样，缘分已尽，自然就会分开，简单的就像四季更替”，一篇“再见，锤子”作为了结束语。在锤子 科技 曾经历过三次大型发布会的池建强，从“战争”中爬出来，却还是要面对被“绞杀”的命运。

2016年冯大辉离职丁香园。 科技 圈震动了，这个曾经是阿里巴巴的技术大牛做了丁香园的CTO，功劳颇大，怎么走了？因为呕心沥血的结果就是丁香园趋于稳定，这位功臣可有可无了，再加上理念不同，“被”离开也是早晚的事。曾经有人调侃：丁香园可能是为数不多的外界只知CTO不知CEO的公司了。

俗话说商场如战场，职场如坟场，功高震主者不在少数。

最具影响力最大的莫过于伊利前董事长郑俊怀与蒙牛创史人牛根生之争的争斗了 ，以致于催生了伊利与蒙牛乳业前后长达20年的行业竞争。近年来市场上有关于伊利与蒙牛之间内幕的书籍很多，也揭露了许多牛根生与郑俊怀之间的恩恩怨怨，伊利与蒙牛之间为抢市场，勾心斗争，相互抵毁拆台，闹上法院如家常便饭，甚至还牵扯了出投毒案等刑事案件，其予盾根源从上世纪80年代牛根生与郑俊怀同在红旗奶厂（伊利前身）工作就开始了，当时郑是由外部调入厂的领车，牛只是普通工人，是郑慧眼识人一路提拔牛，最高做到伊利副总裁，牛确实是人才，伊利做成中国最大的乳业集团牛的功劳巨大，在伊利慢慢笼络了不少的追随者，包括一些中层干部，以致郑感觉权威受到挑战，地位受到威胁，如牛自己身认为以莫须有的罪名被开除了，拉了不少伊利员工跟伊利的客户投资创办了蒙牛，成为伊利的直接竞争对手，你追我敢，创造了中国乳业两大巨头，郑俊怀后来因为伊利改制以挪用公款罪被判刑，牛根生的蒙牛也被中粮集团收购，自己专注于慈善项目。

华为港湾的战争与和平创业故事

6月7日，一份谈话记录出现在华为公司的电子公告栏上。这份2200字的谈话记录更像是一封公开信，一封给港湾网络员工的公开信。

"我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长（孙亚芳）委托而来的，是真诚欢迎你们回来的……"公开信的作者是任正非，很少在媒体面前露面的华为总裁。

这是华为正式对外宣布并购港湾网络的第二天。当外界还在揣摩华为收购港湾的真实意图时，任正非以这种方式解释着他的看法。

这是一场被部分市场人士称作"江湖恩仇录"的并购。故事的主角是任正非和李一男，后者是港湾网络的总裁，一个曾被任正非最器重的爱将，后来也是任正非在商场上最顽强的对手。

五年后的回归

高手的较量，终有结局。

5月10日，任正非与李一男既没有选择北京，也没有选择深圳，而是选择了在华为3COM的总部杭州见面。正是这次见面最终促成了华为和港湾的合作备忘录。

李一男和副总裁黄耀旭、彭松在这次会面中得到了任正非最郑重的承诺："非常欢迎你们加盟……我来见你们就是让你们放心……我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。"

"我代表EMT（董事会及公司管理层）团队，会真诚地处理这个问题的，不要担心会算计你们，而是会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。"在谈话记录中，任正非说。这是5年后，任正非少有地面对自己曾经最欣赏的手下。

毕业于华中理工大学少年班的李一男曾在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录：2天升任工程师，2个星期升为高级工程师，半年后任中央数据部副总经理，2年后成为中央研究部总裁以及华为总工程师，4年后，27岁的他成为华为最年轻的副总裁。2000年底，李一男创办了港湾网络，成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。

黄耀旭，在华为任职10年，曾任华为主管研发的副总裁，从华为带走了包括南方研究所所长在内的30多名研发人员创办了深圳市钧天科技有限公司。2004年初，钧天科技被港湾收购，黄耀旭成为港湾副总裁。

彭松，曾是华为市场主管副总裁，掌握着大量电信大客户资源，跟随李一男一起从华为出走，成为港湾网络的创始元老之一，担任港湾网络高级副总裁。

实际上，港湾中的原华为人士远不止这些，从公司高层到基层研发人员，很大一部分都是当年跟李一男从华为出走的，只不过由于受到港湾2004、2005年的波折动荡以及西门子并购事件的影响，已经有大批员工从港湾离职，其中相当一部分在华为的"挖角"下回到了华为。

在最终将港湾网络并购后，擅长做思想政治工作的任正非试图用文字缓解华为旧将的顾虑。"分分合合也是历史的`规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决……从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。"

在安抚港湾员工的同时，华为内部也在稳住员工的情绪。

"战争只是手段，战争的目标是为了争取和平。因此我们在‘和平解决’的基本条件成熟的时候就应该有战略眼光和决断……我们上下要充分认识到这一点，应该以宽阔的胸怀迎接这个和平时刻。"华为董事长孙亚芳在6月5日的吹风会上说。孙亚芳甚至将这场并购和当年北京和平解放意义相提并论。

都是西方基金惹的祸

从曾经隆重欢迎李一男内部创业到后来市场上的"刀刀见血"，再到如今的"第二次握手"，华为与港湾关系的曲折与轮回已经不能用一般的商业规律作为解释。

2000年，时任华为副总裁的李一男选择从华为内部创业的时候，华为正处在困难阶段，任正非当年发表了著名的《华为的冬天》。李一男在"内部创业个人申明"中这样表示，"华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会"，李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励，"你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。"

但随后，华为内部跟随李一男展开创业高潮，不少技术骨干和高层都纷纷出去创业。"你们走的时候，我们快崩溃了，那时好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的。"在会谈记录中，任正非回忆说。

最终事情的发展还是超越了两个人的考虑，并走向了另一个极端。在思科官司的影响下，华为再次发力数据通信市场，而2003年的港湾已经成为年销售收入达10亿元的公司，华为与港湾的冲突终于爆发。

回忆起当初的竞争，任正非把责任归咎为西方风险投资。"始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为、窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。""华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。"任正非说。

此后在任正非的带领下，华为内部成立了"打港办"，对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人，双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。

"这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。"5月10日，任正非对李一男这样解释对港湾的打击。

港湾网络虽然陆续获得了包括华平投资等多个风险投资的多轮注资，但2004年，港湾的上市计划最终因为匿名邮件泄露引发了"虚造业绩"、"资金链断裂"的诸多流言，从而导致了港湾第一次严重的离职高潮，上市计划最终流产。

随后的2005年，由于华为以知识产权诉讼施压，致使港湾网络和西门子之间的主要资产转让也在签订协议后泡汤。2006年的5月，在毫无任何征兆的情况下，华为最终将港湾收回囊中。

事实上，任正非也正视了港湾带给华为的改变。"这5年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。感谢你们的存在，华三（华为3COM）成长之快与此有很大关系。"

故事暂告一段落的结局是，港湾回到了华为的怀抱，虽然是以收购的方式。"不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。"在5月10日的会谈中，任正非说。

虽然生活经常设置难关给我们，但是让人生不都是这样嘛？一级级的打怪升级，你现在所面临的就是你要打的怪兽，等你打赢，你就升级了。所以遇到问题不要气馁。如需了解更多创业创新案例分析华为的信息，欢迎点击紫薯百科其他内容。