今天紫薯百科就给我们广大朋友来聊聊华为是什么类型创业,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。

《华为怎么抓住大机遇？》读后感

《华为怎么抓住大机遇？》读后感

最佳答案在商业竞争中，每一个后来者都会遇到一个问题，就是怎么判断机遇。抓住一次行业洗牌的机遇，你就有可能后发先至，完成逆袭。但是后来者也会面临一个困惑，就是风口所有人都看得到，而大企业把握机会的能力，可能比你还强。

1. 路线的选择

在调研中，有一件事吸引了我的注意。3G是进入新世纪后，华为无线业务发展的重点。国际市场真正把华为视为头号玩家，就是因为3G。2009年，它拿下了海外近50%的WCDMA商用网络。

那华为的优势是什么？很多人都会告诉你，是价格低。移动通信市场的客户，也就是运营商，它们需要的并不是单一的设备，而是包含设备在内的一整套解决方案。2002年是大家挺进3G的关键时间点。那一年华为推出了自己新开发的一体化小基站，高度仅有1.4米，可以容纳1200人同时通话。它的采购单价并不低，但如果客户用它来部署网络，那么整体的投资成本可以降低1/3。也就是说，所谓的价格低，说的是华为的方案可以让客户以更低的价格搭建网络。

“所谓的价格低，说的是华为的方案可以让客户以更低的价格搭建网络。” 从2007年进公司被外派到巴西做投标开始，就学到了TCO（Total Cost of Ownship）这个概念，所有的项目不能仅仅盯着华为公司这点设备的成本，而要瞄准的是客户采用某个方案之后的全部支出。 通信行业里面，设备成本只占运营商所有支出的1x%，比对手便宜10%对TCO的影响可能只有1%；而其实给剩下8x%部分带来的节省才是客户选择华为的真正理由。 当然，随着时代的发展，也不仅仅是想着帮客户节流，而是要帮客户开源，所以TVO（Total Value of Ownership）的概念在4G时代又应运而生。

3G相比2G的优势，是频谱利用效率的提升。这个提升带来了两个应用层面的发展路线，一条是优先做大用户容量，一条是优先做高数据传输的。

华为选择的是第一条路，优先保证容量。而以西门子、阿尔卡特、朗讯为代表的西方制造商正相反，它们选择的是第二条路，优先保证高速移动数据的需求。我们感受到的，就是网络不仅能传语音，还能打视频电话，传高清图片。最终面对消费者的是运营商，也就是制造商的客户。如果运营商的第一需求是覆盖，那华为的方案就具备了成本优势。

那运营商的第一需求是什么呢？事实证明，华为选对了，是覆盖。

1999年，当3G刚刚进入商业开发阶段时，全世界的手机普及率只有不到5%。但是到了2005年，手机普及率达到了近40%。发达国家的家庭手机普及率甚至超过了90%。数以亿计的消费者，希望能先以低廉的价格接入互联网，至于其他的，可以以后再说，更何况那个时候的手机也不支持这种业务。

也就是说，在这场世纪大赌博中，华为赢了。它的“报价低”只是表象，是运营商的体感，本质上是优先覆盖的方案贴近了客户的真实需求。

2、为什么西方竞争对手集体选错了路？

当时负责华为澳洲公共关系事务的王承东老师给我讲了一个故事。有一次他和一位爱立信的老员工聊天，这位老兄就开玩笑，说：“你们华为可真行。无线通信是给高端人士提供的。现在被你们搞的，谁手里都拿着一个手机。”

刚才我们说到，1999年的手机普及率不到5%。这5%是谁呢？很容易就能想到，是少数精英。当时爱立信、阿尔卡特的3G方案，特别强调支持高速移动数据业务，用于视频会议等办公场景的应用。这至少说明一件事，西方竞争对手判断，3G到来以后，主要消费者仍然是以前的精英群体。

我发现，问题出在当时的制造商根本不看重客户的需求。

华为的选择，其实瞄准了一个巨大的机遇。在3G时代，通信行业的天平发生了倾斜。由于大众时代的到来，消费话语权从供给端滑向了需求端。这带来了一个机会。作为市场的后来者，华为可以率先坐到客户身旁，侧耳倾听他们的需求，从而做到更早地推出符合市场发展的方案。

在2002年的中国国际通信展上，华为第一次对外宣布了它对3G的理解。华为是这样说的：“我们认为，3G的最终成功，取决于它是否能真正从神坛里走下来，走向普通大众。”这句现在听起来是常识的判断，我个人认为，是华为无线业务发展史上，最重要的一次战略判断。

2005年，荷兰运营商Telfort要建3G网。它的机房比较小，但又想服务尽可能多的用户，所以就希望有人能提供一个小型化的解决方案。首先找的是诺基亚，被拒绝了。诺基亚觉得你应该来适应我，找一个大一点的机房。Telfort又找了爱立信。它甚至表示可以断绝和其他供应商的合作，但仍然被拒绝了。华为听说了这件事，就主动找上门。它提出了业内大名鼎鼎的分布式基站解决方案，既满足了小型化的需求，又降低了对方的成本。与Telfort的合作，让华为第一次打入了欧洲市场。之后，这种平民化的3G方案，让华为一点一点拿到了更多的市场份额。

3、西方为什么没有调整过来

3G竞争是一个持续十年的事情。如果说头几年，西方竞争对手没有意识到风暴的来临，那后面几年，它们为什么还没有动作呢？

蔡钰老师告诉了我一个可能的答案。在市场比较小的时候，因为话语权掌握在供给端手里，制造商可以把产品溢价定得很高。但请注意，这是个不可逆的过程。高溢价代表着高利润、高福利。员工福利一旦上去，再想降就很难了。

通信市场的状况印证了这个观点。以朗讯为例。从2003年开始，朗讯就数次削减员工福利，从退休员工家属到退休员工，再到正式员工。但这激起了工会强烈的抗议，公司转型一直不成功。2006年，再也撑不下去的朗讯被阿尔卡特收购。十年之后，同样一幕再次上演，阿尔卡特-朗讯被诺基亚收购。正是利用这个调整期，华为从跟随者一路跃升，成为了行业领先者。

华为3G崛起的逻辑。首先，它准确预估了移动通信市场大众化的趋势；其次，因为长期身处小众市场的供给端，西方竞争对手忽视了需求端的意见，没能迅速作出反应；最后，由于长期生产高溢价的产品，西方竞争对手没法快速转型，这进一步拉大了它们与华为的差距。

读后感：

以用户为中心获得了趋势的正确把握，获得了认知优势，制定了正确的战略

华为的企业核心竞争力

最佳答案华为的企业核心竞争力

华为的成功和华为强大的企业核心竞争力也许难以复制，但华为坚持以客户价值观为导向、坚持走科技创新之路等先进的治企理念，很是值得众多企业去探讨、学习和借鉴的。一起来看看吧!

华为的企业核心竞争力

一、量力而为，精选市场，认准目标，全力以赴，核心竞争力逐步突显

华为在上世纪九十年代制定了进军电信产业的企业发展战略。那时，国内外电信市场的龙头企业已基本垄断了主要产业市场。华为在对国内外的电信市场做了广泛而深入的调查后，清楚地看到了自身实力与这些业内巨头的差距。在那个时期，国内主要的电信市场及电讯设备基本已被阿尔卡特、朗讯等为代表的跨国巨头把持着，其他品牌都难有相应的实力与其竞争，这也就形成了这些行业“大鳄”对整个市场份额与价格的控制优势。经过严谨的思考与论证，华为决定要突破层层壁垒，并创出一条介入路径：从低端消费群体入手。介于当时的国内经济发展不均衡的状况，国内主要的电信企业都将业务开发集中在了消费能力较强的大中型城市，而对于消费能力较弱的广大农村及城郊地区却疏于开发。信息产业进步飞快，但它在高速发展中出现的区域上的不平衡，就给小公司留下了机会和空间。华为在做深入的市场调研中，敏锐地发现了这一锲机。农村市场虽然个体消费能力有限，但其总量不可小视。同时，随着农村经济的不断发展，这个市场的扩展潜力可谓巨大。于是华为将广大的农村市场锁定为自己的介入及立足点，开发的产品也以适应农村经济实际情况的价廉、实用为特色，与此同时，还配套倾入良好的产品售后服务。终于，华为慢慢地在举步艰难的国内电信市场拥有了一个属于自己的角落。华为最初准确的市场定位，也为其日后向国际市场进军，打下了一个很好的实证基础。1996年起华为开始了对海外市场的进军。凭借在国内发展的经验，华为依旧决定以低成本、低价位为优势，从经济不太发达的发展中国家开始介入，这样不但能规避发达国家准入门槛的种种限制，同时也可降价同业竞争所要投入的大量的先期成本。在企业不断扩张和发展中，华为始终不忘对自主品牌的研发和创新，并以自己开发的品牌结合客户的要求，为客户量身定做。华为在长期的市场和产品的开发中，有着较强的把握全局、审时度势的判断力，只要选定市场，华为即会全力以赴，步步为营，终于使华为的品牌首先在非洲、亚洲、东欧、南欧等几十个国家站稳了脚，并随即开始向西欧、北美等发达国家的高端电信消费市场推进。如今，华为的销售及服务网络已遍及全球，其强大的企业核心竞争实力已形成。

2012年10月初，美国众议院情报委员会发布了中国的两家电信设备制造商华为和中兴安全威胁的调查，认为这两家中国最大的电信设备制造商对美国国家安全构成威胁，这份调查引起了不小的轰动，但其同时也从另一个侧面说明了华为在当今业界的地位和影响力。

二、科学管理，理念开放，重视创新，打造精英团队

打破传统，贤才是用，以优质的资源配置、科学的管理理念和宽松的个人发展环境打造企业精英团队，是华为在发展中有着源源不断的生命力和强大的创新力的根本保障。华为在企业的发展中，经历了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使华为更为清醒地认识到唯有科学管理，开放理念，加大创新，构建精英团队才能使企业在这个竞争残酷的行业中处于优势地位。

华为从创业初期确定了跨国营销策略起，就确定了以开放的心态建立适合自己企业发展特色的管理文化。一直以来，华为以其独特的激励机制、决策流程、管理规章及企业文化等特长使其在诸多跨国企业中独树一帜。特别是创新式地了国际优秀管理智囊团的建议，在国内民营企业中首先实行了EMT主席轮值制;2011年起又首创和推出CEO轮值制。华为一系列大胆而又彻底的、自上而下的改革都充分地展示出作为企业高层管理团队的气魄与奉献精神，一切从有利于企业发展出发的决心，也成为华为领导团队的管理信念。

华为的健康成长，还有一个不可忽略的重要因素：那就是华为拥有一批稳定的、持续增长的研发技术团队，华为为构建这样一支优秀的团队下足了功夫。华为的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。所以华为不但对进入华为的技术人才不拘一格、大胆赋以重任，而且为留住这些企业优秀的人力资源，华为还为他们构建了良好的发展愿景和宽松的成长空间以及优厚的利益分配制度，甚至在生活环境和生活习惯上也细心地为其努力改良。

作为现代高科技企业，华为高度重视企业的研发能力，它坚信：只有提高企业的研发能力，才能从根本上提升企业的竞争实力。长期以来，公司一直坚持每年将收入的10%投入公司新项目的研发，并以此来保证企业的创新实力。到2012年，华为的研发开支已达到了47亿美元，仅低于全球最大电信设备制造商爱立信。同时，在绝大部分由中高级知识分子构成的华为现有的15万员工中，有近50%的员工从事着研发工作，其庞大的产品开发团队和每年完成的创新专利总数令人惊叹。

三、独特高效的企业文化，在企业的成长中不断反思、修正、提升

极大地促进了企业发展，成为了华为技术公司企业核心竞争力的重要内容。

企业文化是现代管理的核心和灵魂，它是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现的总和。优秀的企业文化可以说是企业良性发展的有力保障，在科技高速发展的今天，企业文化已被视为企业的实力要件，并越来越受到社会各界的重视。

华为技术公司自20世纪80年代末成立以来，为了在当时已被世界各电讯巨头占据和垄断市场中找到自己的立脚之地，华为的创始人任正非在这个刚处于企业生命周期中的发展阶段、仅在以两万元起家的小企业里，大胆地将狼的性格融入了其管理理念，坚毅、强力地推行了著名的以“狼文化”为核心的华为企业文化，并最终使其成为了华为的标志性文化。所谓的“狼文化”主要强调的是以狼的性格和能力去管理和发展一个企业，并要求每位员工要以狼的精神去完成每项工作任务。通常来说狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神;三是群体奋斗。这些特性非常有利于企业各管理层对领导意图的执行力的贯彻，并以强烈地危机感主动驱动自己不断去攻坚与突破。“狼文化”在华为内部管理中的推行，以其超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的末位淘汰制等特点，使华为技术公司在竞争惨烈的国际电讯市场上，终于拼出了一片自己的天地，并在国内外众电讯巨头的惊叹、不解又敬佩的目光中强势崛起。

然而就在很多小企业纷纷向华为学习创业经验，也尝试着在自己的企业里推行这种“狼文化”的企业文化的时候，华为技术公司已开始对这种企业文化进行反思。应该说，“狼文化”在华为技术公司发展并壮大的过程中，曾经发挥过无可替代的作用，但也因它的残忍无情、咄咄逼人而饱受争议。由华为“狼文化”引发的后遗症也渐渐地在企业内部爆发，并引起社会公众的广泛关注。一系列的公司与员工间的诉讼官司使华为沉静下来，并在不断地反思与学习中，开始了修正和重塑更加适合华为当下实际情况的新的企业文化。其实，华为要以开放的心态走入国际市场，企业过度的凝聚力势必会阻碍其国际化的进程。如果是这样，那么华为长期以来的企业文化建设，在推动华为迅猛发展的同时，反过来也会阻碍公司的发展。这些无法回避的现实，促使华为思考它必须要做出的改变。行动在悄然无声中进行着，现在的华为在发展中，更强调对社会责任的承担，更加提倡企业上下的和谐，更加注重倾听来自公司基层的声音，更加包容地面对多元素文化的冲击。华为的企业文化在自我反省中不断地完善，其核心中更多地揉进一些人性化的因素，使更多人文关怀的暖流融进了企业的管理制度。新的企业文化在丰富与提升中依旧发挥着企业核心竞争力重要构成要素的作用。

四、清醒与睿智的企业带头人，在华为的发展与崛起中发挥了决定性的作用

说起华为，就不能不提到华为的创始人任正非，这个被喻为中国最神秘低调的总裁。正是这个总是缺席别人梦寐以求争取参与的重大权威性评选活动的`获奖者，在其沉默与低调间，步步为营地把他的企业与团队带入了国际电迅业龙头企业的行列。

任正非在华为一路的发展与成长中始终发挥着他人无可替代的作用，每次在华为面临重大决择或转变时，任正非总是以其独特的眼光和前瞻务实的经营韬略使华为敏锐地捕捉到使其有所突破的每一机会，他在无数的危机和挑战面前所表现出的坚持与魄力、清醒与睿智，几乎成为众多企业家竞相学习的完美标杆。

不论企业如何变化，牢守“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的信念，是华为在一路成长和发展且并不平坦的道路上，始终能沉稳渡过和越飞越高的法宝。而“开放、妥协、灰度”和开放进取、自我批判、至诚守信及“坚持以客户利益为首，为客户创造价值”的企业发展核心理念，不但是华为稳健发展的坚实基础，同时也是华为始终能坚持以过硬的产品品质、优秀的技术团队和良好的业内口碑等华为企业核心竞争力的凝聚。

拓展阅读：华为企业文化理念

一、前言

华为技术有限公司主要从事通信设备的生产销售。从1987年由几个科技人员在深圳注册成立开始，华为的发展轨迹程直线上升。目前。华为的产品和方案已经广泛地应用于全球100多个国家，为全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口提供服务。

华为的成功有很多种解释，但绝对离不开其优秀的企业文化这个因素。华为人坚信：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为从1996年开始编著《华为基本法》，它总结了企业10年积累与探索的经验，再进一步吸收业界的精华思想和方法，使其进一步提升。更难得的是，其中蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧，成为了中国企业文化的标杆。

二、华为企业文化概况

艰苦奋斗、狼性文化、低调务实、时时刻刻的危机意识是华为文化的灵魂，而爱祖国、爱人民则是华为文化的根基，从新员工抓起、重视新员工的文化培训是其文化得以延续和继承的根本保证。

第一，艰苦奋斗，狼性文化。

华为领导人曾说：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗”。在华为工作的人们的艰苦是有目共睹的，从总裁到员工没有例外。华为倡导提高思想和认识，不断学习，不断进步，不断地超越自我，其别具特色的“床垫文化”，被一代又一代的华为人所传承。

华为取得的业绩是骄人的，如此庞大的团队非常需要一种精神把大家团结起来。对此，华为提出了“狼性管理”，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向；工作精神顽强，意志坚定，永不言败；有很强的责任心，团队合作能力强。

第二，低调务实，危机意识。

华为低调的风格与它行业龙头的地位是那么的不相称，任正非对此有过专门阐述：“华为不因外界的评论、猜疑、质疑而改变自己，华为就是踏踏实实做好自己的事”。对于外界的声音，华为保持了一贯的低调风格。而对于内部管理，华为更是强调务实，踏实做事。值得注意的是，华为的“危机管理”理论在各界产生过广泛的影响。华为CEO任正非在2000年销售额达到220亿元位居全国电子百强首位时，写了篇居安思危的文章《华为的冬天》，被许多企业作为危机管理的范本。华为一直处在上升的状态，越成功就越可能得意忘形，此时最需要的就是警醒。华为在成功面前敢于检讨自己的不足，虚心向竞争对手学习，不断完善自己，正是这种危机意识促成了华为今天的成功。

第三，爱国之心永存，致力回报社会。

“爱祖国、爱人民”的思想在华为深入人心。任正非认为没有祖国的强盛，华为就不可能走向世界，员工们只有充满爱国热情，才能在跨国巨头的挤压下谋得发展。因此，他经常向员工灌输爱祖国、爱人民的思想，使员工们有种荣誉感和责任感，认为努力工作不仅是在为公司做贡献，还是在为祖国增光添彩。

三、华为优秀企业文化的启示

企业文化是一个企业生存发展的精神所在，华为企业文化建设中的成功经验，对我国的企业有着重要的借鉴意义。

第一，重视企业文化的发展，不断创新企业文化。

企业文化对于企业的生存和发展意义十分重要，关乎企业的生死存亡。华为管理层十分重视企业文化的建设，吸收借鉴优秀的企业文化，学为己用，并结合企业的具体情况，建立适合于自己的独特的企业文化企业不停向前。

众所周知，企业能否塑造出先进的企业文化对它的长久发展至关重要。技术创新为可持续发展提供了强有力的支撑，人才体制创新为发展增添了活力，而企业文化的创新是企业发展的精神动力，需要随着企业的发展变化而有所改变创新，以对员工产生更积极的激励作用。

第二，始终坚持以人为本，积极塑造团队精神。

体现一个企业文化的元素主要是员工。以人为本，尊重员工，才能充分激发员工的积极性和创造性。尊重他们的文化差异和风俗习惯，把人性化管理作为企业文化建设的基础，把现代文化和传统文化相结合来实现企业的价值观，不断纠正员工的不良习惯和行为，通过人性化的管理使员工有归属感，这样企业才会有凝聚力。

团队精神对企业的作用不可小觑，决定了团队战斗力的强弱，进而决定了这个团队的强弱。要使团队能高效运转，员工必须有较好的合作意识，在与人交流和沟通中学会互相尊重，互相帮助；在合作中学会被别人领导和领导别人，从而使团队的协作能力提高，工作效率也会得到改善。

四、结语

企业文化是华为成功的一大法宝，没有卓越的企业文化就没有华为的奇迹。管理者要加强企业文化建设，特别是高层管理者需要加强创建和管理企业文化的能力。华为一系列举措及成功经验的案例对我国企业的文化建设有着重要的借鉴意义，坚信更多的中国企业会从中吸取营养，成就更多的“华为”。

华为企业管理中的创新秘诀

1、鼓励创新，反对盲目创新

我们反对盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上犯了主观主义的严重错误，曾在中国电信市场上被赶出局。

后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用，在中国重新获得了机会，例如中国移动的汇接网全部是我们承建的，也是世界上最大的NGN网。

2、客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台

现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing(市场营销)。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。

公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新

我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，而且要面对未来的技术方向加大投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步，逐步走向理论突破。

领先半步是先进，领先三步成先烈

超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。

但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。……通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。

3、开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

一定要开放，不开放就是死路一条。对于我们公司来说，如果我们的软件不开放，就跟中国自给自足的农民情况一样，收益率非常低，再怎么折腾就是一亩三分地。如果我们不掌握核心技术，开放也是埋葬自己。但是我们光拥有了核心技术，却没有开放，就不会带来附加值，肯定没有大的效益。所以我们既要拥有核心技术又要走向开放，这样核心技术的作用才得到体现，开放周边能够使我们的核心价值再次得到升值。

高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

4、鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新

要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新

不要狭隘地强调自主知识产权，不能狭隘地只用自主开发的套片，要让世界科学技术为我所用;一切要以市场成功来评价。

无边界的技术创新有可能会误导公司战略

我们对研究与创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通信的，它为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，于是就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。我们说做产品的创新不能无边界，研究与创新放得宽一点但也不能无边界。我们要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。

要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势

我们会不会被时代抛弃我们要不要被时代抛弃这是个很重要的问题。无线电通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托罗拉发明的，光传输是Lucent发明的，数码相机是柯达发明的……历史上很多东西，往往创始者最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了是没有预测到未来，或者是预测到了未来，但舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。大公司有自己的优势，但大公司如果不能适应这个时代，瞬间就灰飞烟灭了。

走向新时代的延长线可能不是直线，可能要出现弯曲，就像光也会弯曲一样。过去经济学的一些经典理论，到这个新时代可能也会发生变化，过去的成功模式也要出现弯曲了。在这个拐点的时代，我们怎么去适应大家要知道，我们公司过去在几次重大战略上可都是犯过错误的：我们曾经是否定宽带的，后来才追赶上来;包括软交换也是重新追赶上来的。华为公司现在这么大的规模，在这个时代的快速变化中，如果我们没有勇气去拥抱未来，是很危险的。

我们应该演变，而不要妄谈颠覆性

作为大企业，首先还是要延续性创新，继续发挥好自己的优势。不要动不动就使用社会时髦语言“颠覆”，小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。公司现在也对颠覆性创新积极关注、响应，实际是让自己做好准备，一旦真正出现机会，我们要扑上去抓住机会。

互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来5至10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走;同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。

5、创新要宽容失败，给创新以空间

要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间

允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的，应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性，但如果有一天研发上报的科研项目100%都成功了，100%的投资都发生作用了，那就是错误的。为什么因为不冒险就是最大的资源浪费：浪费了人力、物力与时间。100%做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新，所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。

6、只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争

未来的市场竞争就是知识产权之争

未来的蓝图是美好的，作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，在奋力发展各种尖端科技之时，应加强知识产权的保护工作，公司的每一位员工都应像保护自己的眼睛一样保护公司的知识产权。

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华为集团靠什么赚钱?

最佳答案华为集团靠什么赚钱的呢

我说，靠任正非任教主赚钱。这当然是玩笑，也是正确的废话。话很对，但说了等于没说。或许，正确的问法，应该是：华为赚钱了没有？类似于华为这种雄心勃勃的企业，资产负债率总是比较高的。华为的资产负债率围绕着70%这根线上下波动。有时高些，有时低些。但大部分时间高于70%。当它资产1亿的时候，它负债7000万；过几年，它资产规模达到10亿的时候，它的负债也涨到了7亿；再过几年，当它的资产达到100亿的时候，你看它的负债，就上升到了70亿。华为赚钱了吗？赚了。但钱呢？都用在扩张营业规模上了。类似于华为这样的企业，它总是赚一个亿，就一定会举债2亿，甚至更多，用来扩张规模。对这种扩张迅猛的企业来说，仅仅靠产品经营获得的利润，自我滚动，是无法维持企业高速成长的。它需要不时有大块的非常规现金收入，或者说“横财”，才能维持磨盘持续不停的转动，不至于被债务拖垮。那么，华为有哪些横财呢？主要有两大类。一类是华为特色的资产交易。华为不是上市公司，似乎任正非也没有上市的打算。没有股市融资管道，华为主要是资产交易获得大块现金。大体上分两个时期，早期是孵化项目公司，然后呢，把它卖给跨国公司。我记得，华为这方面的最好记录是，一笔交易拿回来8个亿美元的收入。现在，华为主要采用与跨国公司合资上项目的方式，以土地、厂房、研发工程技术队伍投入，比如与3的合资公司，华为基本没出多少现金，项目建成后，华为让出股权，获得几个亿美金的现金收入。对3来说，短时间、高效率进入中国市场，对华为来说，短时间内收获大笔现金，对双方来说，是一个共赢结局。这里，华为出售的实际上不是资产，不是股权，而是软实力。是靠软实力赚钱。当负债率过高时，华为总是可以通过出售资产，获得大笔现金，把负债率向下拉一把。然后继续扩张。另一类是华为借助提供卖方信贷方式拿海外大单。早期的华为是依托中国进出口银行，提供卖方信贷的。不过，进出口银行提供的信贷规模不大，2005年以后，华为主要依靠国家开发银行。现在国开行给华为的信贷额度是300亿美元。巴西最大固话运营商Tele Norte Leste Participacoes去年采购网络设备时，华为中标。其实华为不中标也难，为什么？华为-国开行提供的卖方信贷让巴西人无法拒绝啊。国开行提供的7年期贷款，年息是4%，而巴西国内借贷的平均年利率是5.99%。这个资金成本账是初中生都能计算的。华为现在年销售额300多亿美元，占全球电信基础设施市场份额的15.9，国开行的信贷支持功莫大焉。不过，对华为来说，在国际市场纵横捭阖的独门绝技，现在面临着诸多挑战，其中最大的挑战来自它的同城电信企业——中兴。中兴也获得了国开行150亿美元的卖方信贷额度。这两家企业最终将走向同质化竞争。而中国企业一旦走向同质化竞争，那么，必然结果就是价格竞争，恶性价格竞争。华为选择在欧盟起诉中兴知识产权侵权，恐怕也是危机感使然吧。

请问华为到底是一家什么样的公司？它主要靠什么盈利？

1.移动这样一些公司用来搭基站用的所有设备,华为都做.

2.与通信有关的比如:手机.无线网卡.路由器.交换恭.电话机.

阿里，万达，华为那个公司出名，赚钱多

华为！而且多数是赚的外国人的钱！好像共5845亿，今年的利润！

我想问一个问题，1.就是跨国公司是如何在其他国家赚钱的，我用两个公司做例子，中国的华为公司和美国的

对于央行来说，它是不管企业的，它只对银行做业务。对于银行来说，大额提现要预约，就好像你普通贫民想去银行拿自己的十几二十万，没有预约的话，银行可以拒绝（我这里超过5万还是十万就要预约）。而对于企业来说，超过万为单位的帐，都是银行转账(方便查账什么的)

网盘公司靠什么赚钱维持

一般靠用户充值会员，推广广告，使用流量，与企业合作等

华为技术有限公司的商业模式？ 5分

华为技术有限公司的商业模式：

分四个阶段：

一、品牌代理（了解技术，了解市场）

二、实现自有产品（不惜一切手段取得市场突破）

三、实现技术领先（不计代价投入达到业内领先）

四、资本运作（保持原有产业，进入其他高投入高效益领域）

作为程序员，我是怎么月薪3w的

我出身在一个普通家庭，家庭条件一般。从小时候起，我就发誓，长大后一定要出人头地，让家里过上好日子。从小好好学习，终于考上了重点大学。最近计算机很热门，听说赚钱也挺多的，我对计算机也比较感兴趣，于是大学就报了软件工程专业。

大家都软件行业很辛苦，需要学很多东西，而且需要不停地去学习，因为新的技术发展的太快。于是，我认真听课，其实最重要的是要理论和实践结合，于是我就经常泡在机房里做实验。干程序员这一行，首先必须得精通编程语言，C++、java、C#我都有涉猎，Ruby这样的脚本语言我也尝试过。数据结构这门课也很重要，各种算法、结构 必须了然于胸。我平时也比较留意一些公司的招聘，注意到很多公司对linux下的编程经验都有要求，于是我要自学了linux，自己也做了一些小应用。后来一个老师感觉我不错，让我跟他在实验室帮他做项目。在实验室里我学到了很多，实验室里各种大牛，为了不脱后腿，我唯有更拼命的努力。顺便说一下，程序员是很辛苦的，以后上班了几乎每天都在电脑前，没有好的身体很难坚持下去。我每天晚上都坚持去操场跑步锻炼身体。跑步的时候可以想想今天学到了哪些东西，规划一下最近几天的打算，其实对学习也是很有帮助的。大四了，凭借我扎实的基础和丰富的项目经验，我成功的进了华为。我们学院这么多人去，只录了两个，我很骄傲。

华为的工资还不错，不过就是太累了，经常晚上加班，周六周日加班(而且不给加班费)。虽然工资还可以，但是在大城市里也只够平时消费，物价太贵，每个月也余不了多少钱。我想，我一定要好好干，争取多拿点年终奖，甚至升职，我给自己定了个目标，三年内升项目经理。每天我的生活很固定，公司———租房，虽然很辛苦，我相信总有一天我会成功的。毕竟华为里人才太多，要想在这里崭露头角，必须比别人更努力。工作很紧张，甚至上厕所的时候都在想bug怎么解决。有一天，在厕所的门上，看见了一个广告：招男女公关，情感陪护，月入过万不是梦。于是我打了电话去，凭借我大学时每天跑步锻炼出的好身体，我每个月赚3W很轻松

电子专业在塔塔集团和华为那个挣钱多

创业吧，现在电子商务发展迅速，但是行业有点拥挤，选择一个好一点的电子商务平台很有发展前途，比如风林购就不错，拥有自己的三级分销模式。

是小米公司实力强还是华为公司实力强？ 20分

自然是华为实力强啊，华为的历史比小米长多了，底蕴也深厚

华为vs阿里巴巴，马云和任正非到底谁公司更厉害

从公司实质来讲，华为略逊一筹，从布局来讲，马云的全球战略布局更厉害，

华为哪种类型创业成就更重要

最佳答案三种创业各有特点，无法比较哪种类型创业成就更重要。

华为创业有三种类型，包括自主创业、模仿型创业和转移型创业。每种类型都有其独特的特点和价值。自主创业注重个人的创新和独特性，能够带来全新的商业机会和成就。模仿型创业则通过借鉴成功企业的经验和模式，减少创业风险，提高成功概率。转移型创业则利用在其他行业或领域积累的资源和能力，快速进入新的市场。由于每种类型都有其独特的优势和适用场景，所以无法简单地比较哪种类型的创业成就更重要。重要的是根据自身情况和目标，选择适合自己的创业类型，并努力实现自己的创业梦想。

华为手机的机会和威胁是什么？

最佳答案机会：

1. 技术创新：华为是一家拥有强大研发能力的公司，因此它有潜力在人工智能、云计算、5G和物联网等领域进行技术创新，并利用这些创新来开发新的智能手机和其他设备。例如，华为可以利用人工智能技术来开发更智能的设备，以及利用云计算和5G技术来提供更快、更可靠的数据传输和存储服务。

2. 市场潜力：随着移动互联网的发展，智能手机市场和物联网市场都有巨大的增长潜力。华为可以通过提供先进的设备和解决方案来利用这些机会。

威胁：

1. 全球竞争：华为面临来自全球的竞争对手，如苹果、三星和谷歌等。这些公司也在人工智能、云计算、5G和物联网等领域进行了大量投资，这可能会对华为的业务产生威胁。

2. 美国制裁：华为近年来一直面临着来自美国的压力和制裁，这导致一些国家禁止使用华为的产品和服务。这对华为的运营和销售产生了负面影响。

3. 供应链问题：全球供应链的紧张状况可能会对华为的生产和分销能力产生影响。例如，新冠疫情导致全球供应链中断，这对华为的生产产生了影响。

4. 知识产权纠纷：华为已经面临了一些与知识产权有关的诉讼，这可能会导致公司支付巨额的罚款和损害赔偿金，进而影响其财务业绩。

总的来说，华为手机的机会在于技术创新和市场潜力，而威胁则主要来自全球竞争、美国制裁、供应链问题和知识产权纠纷等方面。

创新创业需要把握的三大机遇

最佳答案1、5G的商用，会带来很多商业模式的根本性变革

2、抓住国家扩大改革开放的机遇，开拓自己的视野，提升自己的格局

3、国家开始宽松的货币政策以及重新投入基础设施建设，会带来很多的市场需求

创业是以点滴成就点滴喜悦致力于理解创造新事物(新产品，新市场，新生产过程或原材料，组织现有技术的新方法)的机会，如何出现并被特定个体发现或创造，这些人如何运用各种方法去利用和开发它们，然后产生各种成果，创业包括领导者创业，企业家创业，大学生创业。

明白了华为是什么类型创业的一些关键内容，希望能够给你的生活带来一丝便捷，倘若你要认识和深入了解其他内容，可以点击紫薯百科的其他页面。