今天紫薯百科就给我们广大朋友来聊聊创业如何招员工,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。

独立创业后，新创公司招人需要注意哪些呢？

独立创业后，新创公司招人需要注意哪些呢？

最佳答案招聘是一件很重要的事情，尤其是对创业公司来说。它有可能助你成就一番事业，也可能将其毁掉。《连线》杂志最近刊登了一篇文章《(任何行业)第一次招聘要考虑的5件事》（5 Things to Think About Before Making Your First Hire (in Any Business)），作者Bill Green是一名转战过6家初创公司的企业家，对初创公司的招聘非常有见地。

作者认为，初创公司招聘错误往往出现在两个极端。

一些创始人过于担心找错人，结果长期招不到人，另一些创始人则急于求成，做出的决定很草率。

这两种做法都是错误的，作者列举了创业者在早期招聘时需要考虑的5件事。

1． 不招人比招错人更可怕

这一点非常重要，作者有一条原则，那就是创业者永远不要怕错招了一位差员工，只要你能做到尽快地解雇他们。

早期招聘就像打高尔夫球，并不是为了做到完美，关键是好球要比坏球多。

2．创业初期某些职位可以外包

在早期招聘前，企业家可以自问，某个职位是否需要招聘全职员工，是否可以先外包出去，比如社交媒体经理这类比较灵活的职位。

聘用一些有能力的兼职员工既能带来更多的经验，也能把资源用到其他更的地方。

3．关注招聘员工的创业心态

很多创始人认为他们需要聘用有大公司资历的人，作者完全不同意这一说法。

在大公司呆久的人往往不具备创业所需要的基因。他们此前的工作环境完善，流程清晰。创业公司则恰恰相反。

虽然 “有多年经验”的候选人似乎很有吸引力，但创业者需要质疑他们是否具备白手起家的能力和创业的心态。

4．寻求熟人推荐

向身边的工作伙伴寻求可信的推荐是靠谱的做法。

这些推荐人选大多是他们能亲自担保的人，这对于初创企业想要在初期快速推进招聘工作十分有帮助。

5．招聘要从创始人自己的弱点入手，而不是优点

作者想告诉每一位年轻企业家，那就是你不需要像自己一样的人。

创业者需要的是一个能做其不能做或不应该做的事情的人，或者能以其他人做不到的方式增加价值的人。这样才能形成一个完美的、能够应对内外的合格团队，因为角色之间能够互补。

最后，作者总结，不管创业者最终聘用的是谁、聘用了多少人，也不管处在什么阶段，初期员工的真正价值在于随之而来的实践过程：初期培训、中期管理，甚至解雇流程。

对于初次创业的创业者来说，这是最艰难的一课，但它们最终会把你塑造成你想成为的创业者。

创业公司人才招募：做到这4点，少走很多弯路

最佳答案■  提示|本文共1970字符，预计阅读6分钟

人+止=企，对于任何一家企业而言，一旦离开了人，其发展就会停止。

不管是招募不到人，还是招募到错误的人，对企业造成的影响都不可估量。企业的人才招募不仅关系着公司的人才建设，同时也关系着企业的运营管理成本。

那么，对于一家创业型公司，该如何做好招募工作呢？

对于创业型公司而言，处在不同的发展阶段，所需的人才类型会有所差异，根据不同时期、不同岗位、不同需求，选择合适的人远比选择优秀的人更重要。

正如阿里巴巴所信奉的“找最优秀的人不如找最合适的人”，阿里的这一人才招募理念，鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。招募到“最合适的人”后，阿里巴巴会从多方面锻炼新员工，使其成长为“最优秀的人”。

招募合适的人，要注意不从竞争对手那里挖墙脚。在阿里，就有类似的规章表述：

“我们不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，也不允许我们的猎头挖，同时也强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”

“至于主动跳槽过来的人，如果不是剧烈竞争对手的人，可以考虑一下；如果是剧烈竞争对手的人，我们绝对不会接受。”

企业价值观是一家企业的灵魂所在，有它的存在才使得员工能够向统一目标前进。当大家对价值的判断和利益的取舍达成共识，自然就有了凝聚力。

凝聚力对于一个企业的重要性不言而喻，凝聚力体现在工作中就是团队精神，也可以说是一种协同。

马云曾经在一段公开演讲中阐释了阿里的团队精神：“什么叫团队精神？有两个含义：一是平凡的人做不平凡的事情，二是不让队友失败。阿里巴巴的七个公司中，没有一公司可以失败。所以我想，协同是指我能为别人做些什么。”

价值观看不见也摸不着，但它却能够润物无声，对于经常要“打仗”的创业型公司来讲，必须在招聘环节就做好价值观的把关。

从招聘阶段就尽量招价值观与公司的相近的人才，可以提高招聘人才的“存活率”，给后续工作减少不必要的麻烦。这种“投机取巧”的办法是阿里巴巴的老传统。

阿里巴巴前资深副总裁、首席人力官，阿里影业公司首席运营官邓康明就曾经表示：“（阿里巴巴）招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”

为什么在人员招聘的环节业务问题不是作为最重要的评判标准呢？

一方面是因为，即便业务能力再强，如果这个人不能认同公司的价值观，认可公司的做事方法，那他在工作过程中就不会全力以赴，及时努力去做了，也是在一种不情不愿的状态下完成工作，这样的工作成效是不理想的。

另一方面很多人事会以性格来判断业务岗的匹配度，大家通常认为外向型性格的人适合搞销售，但国际知名销售大师博恩·崔西曾指出：75%的顶尖销售人员在心理测试中被认为是个性内向者。如果按照常人的直觉来判断，说不定这些顶尖销售员早就被人力资源经理淘汰掉了。

可见，仅仅从表面上的性格来判断一个人适合做什么工作、有多少发展潜力，是件不可靠的事。具有相同潜在才能和兴趣爱好的人，完全可能是不同性格的人。

就目前而言，我国劳动者的流动性越来越大，企业越来越难以挽留住人才。要知道，一个核心人才离职，其替换成本就高达离职员工年薪的1-1.5倍。

造成企业留人难的原因是多方面的，其中很重要的一个方面就是轻视离职管理。

过去的传统企业管理模式中，有一种默认的观念：人员一旦离开，就与我再无关系了。

其实不然，离职的员工也是公司不可忽视的力量，从离职人员的身上能反映出很多问题。对于有离职员工，管理者要了解员工真正离职的原因，听取他们的意见和看法，进而改进公司各项工作，提高在职员工满意度。同时员工离职后，加入新的公司，仍然可能为原先任职的公司提供有益的信息或者市场机会等等。

企业的人员招募，不是一场简单的机械交易，最佳雇主的考察标准是多方面的，包括公司员工的数量与素质、员工培训水平、公司目标与员工个人目标是否相匹配、员工收入在同行业中的水平等等。

阿里巴巴在这些方面都表现优异，很大程度上能让员工们拥有较多的成长感、成就感和归属感，这使得公司全体员工保持着高昂的士气不断奋斗。

企业与职业人，一共构成了一个大环境，我们通常称之为职场。大众的眼中，职场仅仅只是一个职业活动的场所，但事实上，它还应当成为一个情感交汇的场所。

我们可以简单的算一下，我们的一生中，有多少时间是在工作的？我们和同事在一起的时间，是不是比和自己父母在一起的时间还要多？

如果说你和同事一起工作的时候，感受不到自己心灵的成长，感受不到快乐和丰富，感受不到自我成就的喜悦，那么工作将变得特别痛苦。

每天早上张开眼睛，想到又要和这些老面孔在一起，又要看上司的臭脸，还要面对一大堆让自己不开心的事情……能有什么动力叫自己起床呢？

所以，能不能有一些元素让我们的感受不一样呢？那就是——让“职场”变成“情场”。

标题如果你要创办一家企业,计划招一名员工,有三种工资方案,你认为哪种最合理?

最佳答案1、 基层员工，按照市场平均薪资，100%的市场平均薪资！

2、 中高层员工，底薪+期权，底薪大致相当于50-70%的市场平均薪资！

3、 核心高层、合伙人，底薪+股权期权，底薪大致相当于0-30%的市场平均薪资！

这是一个典型的“倒三角形”薪资结构，也是绝大多数创业公司合适的薪资结构。

1、 基层员工，正常薪资。

a) 基层员工，按照市场正常薪资待遇招聘录用。

b) 基层员工，有正常薪资保障，然后公司氛围好一些，团队协作和奋斗意识强一些，基层员工可以多干活一些。

c) 创业公司发展起来后，可以给基层员工一部分期权，不管是赠送、还是半卖半送，都是给员工的一个未来期待、意外惊喜。

d) 创业公司可以从基层员工里面培养“多面手”，让员工多学习、多成长，这对公司和员工都是有益的。

e) 创业公司提供好的平台、好的发展空间。公司鼓励和支持有能力、有潜力的基层员工，给他们更多的发展机会和平台，挖掘人才，人才从内部提拔起来！

f) 创业公司全员重视营销，各部门全力服务和保障业务工作的开展，公司赚钱了，大家一起分钱！

g) 基层员工，前期的学历都会偏低，不影响大局。大部分创业公司都是这么走过来的！

2、 中高层员工，比市场平均薪资稍低的底薪+一部分期权。

a) 中高层员工，底薪约为市场上正常薪资的50-70%，其他不足部分都是用期权来替代。职位越高、对公司未来越看好，相应的期权越多、底薪相对越低。

b) 创业公司发展越来越好，销售业绩和估值越来越高，相对应的，后期陆续入职的中高层员工，底薪越来越高，期权越来越少。因为“期权”更加值钱了，而且创业公司本身有更多资金，可以用于支付中高层人员的“高底薪”了！

c) 创业公司的业务发展情况、创始人的愿景和“忽悠”能力非常重要，这就决定了各个中高层人员愿意损失多少短期利益而去搏“未来不确定的高收益”！如果中高层人员预感到公司发展前景很好，很多中高层人员会选择更多的期权、更少的底薪！

d) 创业公司越来越“扁平化”。扁平化的一个结果就是中高层员工会相对减少，“大部门、小主管”，这样既能减少公司人力支出，又能加快公司反馈，提高工作效率。

3、 核心高层和合伙人，底薪很低或不拿底薪，有股权期权！

a) 核心高层和合伙人，肯定是“低底薪+股权期权”，甚至有不拿底薪的核心高层。

b) 核心高层和合伙人，少而精。有授权，各管一块、各司其职，属于事业合伙人、联合创业者！

创业公司适合采用“倒三角形”薪资结构！

关于创业公司的薪资结构，有以下几点建议：

1、 精兵简政，人员宁少勿多，宁缺毋滥！

2、 扁平化组织架构。“大部门、小主管”模式非常适合创业公司，整个公司就是2-3个大部门，老板和合伙人一人负责一个大部门，然后从基层员工中提拔出来几个主管，这个架构更有战斗力，反馈奇快，谁也别想推脱责任！

3、 正式员工要少，实习生、外包、外协、临时工等可以多用起来！“有活，有人干；没活，公司只要养活少数正式员工”，这对于创业公司来说非常重要！

4、 业务主导，聚焦业务，全员营销，为公司业务做好服务和保障工作。谁能给公司带来订单、带来回款，谁就有提成、有奖金！规则先立，一视同仁。

5、 给员工画饼是必要的，“画饼”的同时要加紧业务回款、及时兑现提成奖励，让全体员工持续不断的看到业绩、看到进步、看到希望、看到未来！“理想照进现实，现实诱惑大家更好的憧憬未来”！直至最后的成功、分钱！

创业项目得到了200万元天使投资，该怎么招人？

最佳答案很高兴回答这个问题，作为创业的群体，你是一个非常幸运和有实力的创业者，能在项目没动前，拿到天使投资，不一般，根据我多年的创业经历，我来回答你这个问题。

1、首先钱到位后，先不要急着招人，你应该把200万，做下预算，这个钱你花多久，公司盈利性情况如何，你要有一个预判，然后你按照你预算进行组建团队，而不是招聘团队，如果你创业有合伙人或者已经有个核心小团队，你可以考虑在招人，否则项目启动，全是招聘的人员，对于项目启动，会延长上线时间，同时项目的落地的成功率就会非常低。

2、200万的资金，对于北上广深这样的一线城市，你在团队招聘上，只能招中层以下职员，如果除了天使投资的200万元外，创始人团队也能出资金的情况，可以考虑招聘中层的经理，这样你风险比较小，也就是量力而行，一定根据你资金使用预算和未来公司盈利情况去进行人事招聘工作。

3、200万元只是启动资金，人员招聘只能选择职员进行招聘，因为你还要租场地，购买办公设备，软件开发，项目设计包装，人力资源，因此你只能招聘工作的职员，先让项目有场地，有工作人员，项目能启动最好。

总结下，作为有项目创业，然后能拿到天使投资，说明你的创业起步要比别人顺利些，不等于你的创业起点高，因此你还要精算好你的资金，管理好你的企业，发展好你的业务，这样你创业成功率还算高点。

天使投资的钱用来招人的话，一般是以下2种方案。

1，精英制

专注于挖相关领域同业公司的墙角，可以是一个人，也可以是整个小组打包带走，一般来说技术人员是单个单个挖的，而销售团队最好是直接打包整个弄走，方便统一编制，统一管理。

社会 招聘就比较看运气了，毕竟社招对于一个刚拿到天使的公司来说最大的弊病在于稳定性，社招有可能招来好用的高手，但是也有可能招来一个要着高工资，什么都不会的职场骗子。

2，混合制

混合制相比精英制来说造价更便宜，但是问题也多，因为混合制是将招人的重点放在了社招与校招上，通过挖墙脚招来同业老兵，然后让老兵去培训这些社招来的员工进行开展业务。

混合制还有一个天然缺陷就是必须做到人人工资保密，否则同样能力的两个人，因为你招聘时候由于感觉不同给了两种工资，最后他们一通气得知情况，那肯定只能留下一个。

再有一点就是混合制如果把控不好的话很容易出现业务混乱，这是想省钱的初创公司最容易犯的毛病，一旦爆发业务混乱的情况，基本初创公司就没得玩了。毕竟你只有这么多钱，没时间没机会重组架构。

以我经历，简单粗暴，去其糟粕，取其精华。

除必要直接关系到盈利的岗位，其他全部罢免或停招。

人不一定要高学历，草莽英雄也不少，学历不等于能力。草莽级人才运用好一个顶三个。

想要成长，必定会经过生活的残酷洗礼，我们能做的只是杯打倒后重新站起来前进。上面关于创业如何招员工的信息了解不少了，紫薯百科希望你有所收获。